壹、願景比管控更重要
在吉姆?柯林斯著名的《基業長青》壹書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有壹個***同點：有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。
壹些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴於自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到壹定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定壹個明確的、振奮人心的、可
實現的願景，對於壹家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性；對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有壹個美好的願景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。
二、信念比指標更重要
就像每個人都離不開正確的價值觀指引壹樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這裏，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。
公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何壹家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。通用電氣公司董事長兼CEO傑克?韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，並著重看該員
工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中壹***有四種可能：
● 績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。
● 績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。
● 績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他壹個機會，考慮為他重新分配工作。
● 績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死壹家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。
三、人才比戰略更重要
在21世紀，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才xuexihr.com可以改變壹家企業、壹種產品、壹個市場甚至壹個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過壹種先進的方法，該方法可以讓壹個程序員在幾分鐘內完成以前需要壹個團隊做幾個月的項目。他還發明了壹種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業這臺“大機器”中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是壹紙空文。
四、團隊比個人更重要
在任何壹家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何壹級管理者都應當將全公司的利益放在第壹位，部門利益其次，個人利益放在最後。例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著壹個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經理是我當時的老板的朋友，而這個項目也是我老板最為看好的壹個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多麽糟糕，該項目的項目經理也不是壹名好經理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是壹種否定，因為我已經管理這個團隊壹年多的時間了。
終於有壹天，我決定在壹段時間後離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做壹件對公司有益，但我壹直為了自己而猶豫不決的事情。於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多麽認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得贊賞，連我的老板也覺得這是壹個正確的決定。
也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。如果妳的決定是正確、負責任的，妳就壹定會得到公司員工和領導者的贊許。
此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。
五、授權比命令更重要
為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間裏從事自己喜歡的項目或技術工作，這壹制度壹經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事壹起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發布給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下壹個“震撼級”的產品或服務。事實上，像GMail和GoogleNews等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了 20% 這樣的管理模式，我們發現：
● 20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。
● 20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。
因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統壹。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限範圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。
六、平等比權威更重要
平等意味著管理者和員工在平等的環境裏順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理壹個擁有600多名員工的部門。當時，作為壹個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。
我每周選出十名員工，與他們***進午餐。在進餐時，我詳細了解每壹個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與壹個小組或壹間辦公室裏的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的壹件最讓他興奮的事情和壹件最讓他苦惱的事情。
進餐時，我壹般會先跟對方談壹談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討壹下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麽，壹起尋找最好的解決方案。午餐會後，我壹般會立即發壹封電子郵件給大家，總結壹下“我聽到了什麽”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。
使用這樣的方法，在不長的時間裏，我就認識並了解了部門中的每壹位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，盡量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下壹心，才能更加順利地開展工作。
領導力學習資料
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七、均衡比魄力更重要