這門課程的名稱是“極端經濟適用型產品的設計”（Design?for?Extreme?Affordability)，在設計學院，幾乎人人只把它叫作“極端”（Extreme)——此詞相當準確地描述了課程節奏與課堂體驗。該課程由斯坦福商學院教授吉姆?帕特爾和壹個教職人員團隊執教，“極端”是壹個多學科的大熔爐，來自斯坦福各系的學生在這裏為繁雜的現實問題尋找解決方案。
他們的項目是研究和設計壹種應用於發展中國家的低成本嬰兒保溫箱。團隊成員對早產並發癥知之甚少，更別提為別的國家設計醫療產品了，其成員包括電氣工程師、計算機專家、工商管理碩士生，他們都不是公***醫療專家。
他們邁出的第壹步是從外部尋找靈感。他們別出心裁，把開會地點選在校內咖啡廳（CoHo)外的樹上。4個學生高踞其上，在網上搜索了全球嬰兒死亡率問題。他們搜到的統計數據令人震驚：每年約有1500萬早產兒和低體重兒出生48,其中約100萬例死亡，多數死於出生24小時之內。可預防的最主要死因是什麽？是低體溫癥這些嬰兒太小了，沒有足以維持體溫的脂肪，”團隊中的工商管理碩士珍?陳說，“實際上，室溫給他們的感覺就像冰水。”49低體重兒約有壹半出生在印度，在那裏，醫院的保溫箱能在嬰兒降生之初的關鍵日子裏提供恒定的維持生命的熱度，但每個傳統保溫箱的成本可達兩萬美元。
壹個清晰的解決方案出現了：團隊可以通過剔除某些部件和采用便宜的材料，系統地降低現有保溫箱設計的成本。研究完成了，對嗎？然而，以人為本設計的主要原則還需要妳“體會終端用戶的感受”，略過這個基本步驟的創新，還不是真正的創新之選。為了獲得第壹手資料，更深入地了解保溫箱尚未滿足的需求，團隊中的計算機專家萊納斯?梁得到資助前往尼泊爾。在那裏的所見所聞挑戰了他原先的設計，激發了他的創意靈感，最終找到了壹個創新性解決方案。
萊納斯訪問尼泊爾壹家現代的城市醫院時註意到壹些奇怪的事情：捐贈給醫院的保溫箱很多都閑置著。他不解地問，既然本地區的早產兒需要保溫箱來救命，為什麽會有那麽多閑置著？壹位醫生的解釋簡單而悲哀：醫院的很多保溫箱未被使用，是因為需要保溫箱的嬰兒往往出生在30裏外的鄉村，無論保溫箱多麽便宜、設計得多麽好，生死線上的掙紮都發生在母親的家中，而非醫院；即使新生兒媽媽感覺良好，可以遠行，並且在去醫院的路上有家人幫她與嬰兒始終保持肌膚接觸，她仍然不願意送去治療；而且家人要返回村莊，這就意味著早產兒在保溫箱中剛待了五六天就被帶回家，而他們可能應該在保溫箱裏待足幾個星期。
萊納斯意識到，保溫箱的成本僅是錯綜復雜的人類需求所提出的設計挑戰之壹。
回到帕洛阿爾托[50]，團隊討論了如何針對調研結果進行設計。壹方面，顯然需要某種可以幫助農村地區母嬰的產品；另壹方面，正如電氣工程師拉胡爾?帕尼克所說的那樣：“老兄，那可不容易。”50他們是應該繼續解決技術挑戰，為醫院設計壹種低成本的保溫箱；還是應該解決人的需求，為偏遠地區的母親們設計壹種解決方案？“對此我們各持己見，”拉胡爾說，“團隊裏有的人傾向於以偏遠地區的母親為出發點……有的人（包括我）希望能在課程結束前完成設計作品。”最後，他們咨詢了課程的助教之壹莎拉?斯坦?格林伯格（現為設計學院的行政總監），她建議道：“說到選擇，妳們知道我會說，去選擇艱難的挑戰。這才是‘極端經濟適用型產品的設計’課題中‘極端’的含義。
於是，研發團隊沒有去設計用於醫院的新壹代保溫箱，而是把 設計挑戰重新界定 為：
對於“嬰兒睡袋”設計團隊而言，解決方案現在的切入點是父母，而非臨床醫師。他們把這個觀點寫在團隊工作室的白板上，在20周課程的剩余時間裏，它成了設計團隊的導航燈，並繼續照亮了他們以後的職業道路。
然後，設計團隊著手把靈感轉化為創新作品，他們經過四五輪粗略原型的快速制作周期之後，開發了壹種簡單而高效的解決方案——形如壹個小小的睡袋，內含壹個石蠟基育兒袋，在加熱器上加熱之後，最長可保溫4小時。該睡袋可在醫院之外的地方使用，讓世界上任何地方的嬰兒都可以生活在溫暖的、溫度適宜的環境中。
他們的下壹步工作：在鄉村父母和利益相關者中測試原型。
設計團隊把原型育兒袋帶到印度，他們研究當地文化的細微差異，了解可能使母親接受或拒絕這壹器械的因素，在此過程中他們發現了壹些在矽谷可能永遠無法發現的因素。比如，壹天拉胡爾在馬哈拉施特拉邦[51]的壹個小鎮給壹群媽媽展示原型育兒袋當時的原型育兒袋有壹個內置的溫度計，類似魚缸中的液晶溫度計或給兒童測體溫的探溫貼條[52]。當拉胡爾告訴媽媽們要把保溫育兒袋加熱到37°C以便幫嬰兒保持體溫時，他得到了壹個出人意料並令他不安的回答。壹位鄉村媽媽解釋說，在她居住的社區，人們認為西醫很有效，但常常用藥過猛。“所以如果醫生給她的寶寶開了壹茶匙的藥，”她告訴拉胡爾，“為安全起見，我只給他餵半勺。所以如果妳讓我加熱到37°C，為了安全起見，我會只加熱到大約30°C。”警鈴在拉胡爾的腦中拉響了。
傳統的工程師也許會將之歸咎於使用不當造成的“用戶錯誤”，而不加理會；但“嬰兒睡袋”項目團隊立即重新設計。現在，當“嬰兒睡袋”達到正確溫度時，指示器只變為“完成”，這樣就沒有了數值，父母們無須再去推測了。在這個例子中，根據真正的終端用戶的試用體驗來調整原型，得到的改進可能關乎生死。
課程結束時，學生們面臨壹個艱難的抉擇：下壹步做什麽？他們本可以收尾於壹個工作原型，拉胡爾和萊納斯已經開始在前途光明的科技初創公司工作了，珍獲得工商管理碩士學位後會在幾個工作機會中做出選擇；團隊原成員之壹51(最近當了父親）決定不再全職投入項目工作。但團隊不願讓這壹項目就此夭折，於是他們開始向社會企業團體提出申請，籌款繼續開展此項目。後來，他們成立了壹家社會企業性質的公司，到印度將其解決方案投放市場。“在某種程度上,我們不甘心放棄，”拉胡爾告訴我們，“既然知道我們真的可以帶來改變，難道就因為我們得到了‘更好的機會’而走開嗎？不，我不同意那樣做，我想把自己人生中最好的年華投入到有意義的事情上。”
在兩年時間裏，設計團隊行走於印度各地，與母親、助產士、護士、醫生和店主交談。“嬰兒睡袋所蘊含的全部道理是，必須走近終端用戶，為他們做真正優質的設計，”珍說，“我們在這裏學到了太多東西，這對產品的成功至關重要。”52他們有無數的後勤困難需要克服；還必須不斷根據用戶的反饋重新設計。“我們毫無經驗，”拉胡爾說，“完全不知道怎樣把壹種醫療器械投放市場；怎麽才能在嚴謹細致地開發測試壹種產品並保持水準的同時保持低成本？城市和鄉村的人各自怎麽看待醫療保健？優質的產品和服務怎樣才能送達那裏？”
2010年12月，在美國廣播公司新聞網（ABC?News)的20/20欄目對“嬰兒睡袋”作了專題報道53。節目拍攝了班加羅爾的壹個名叫妮莎的5磅女嬰。她是臨床試驗中第壹個使用“嬰兒睡袋”的孩子，而且可能是該器械挽救的第壹條生命。節目中還有壹段令人傷感的采訪，受訪者蘇達莎失去了她全部的3個新生兒，他們每個都是低體重兒，因為太小，沒有足以維持體溫的脂肪。仔細檢查了“嬰兒睡袋”後，蘇達莎說：“如果我有這個……就能救活我的寶寶了。”
電視節目播出以來，團隊取得了長足的發展：公司現已擁有90名員工；他們不斷進行設計改良，改良範圍包括產品本身、銷售模式和公司結構等方方面面；他們已開始向政府部門出售產品，拓展了走向印度最貧困地區的渠道，但這種官方路徑也帶來了新的限制，需要進行新的設計改良。
“我們不太清楚把概念制成產品並進行臨床試驗需要多少時間和資金，更別提建立銷售渠道所需的成本了。”54珍在最近發表於《哈佛商業評論》（ Ha rvar d ?Business Review )網站的博客中寫道。他們未曾預見的另壹個挑戰是，盡管他們深知這些父母們對產品有著迫切的需求，但他們仍不得不說服父母們改變傳統的做法，使用新的“嬰兒睡袋”。為了推廣產品，他們給母親們普及低體溫癥常識，並開展臨床研究，以達到歐洲醫療器械的標準。
我們不知道有多少母親將會避免蘇達莎的命運，但由於團隊成員的創造力和堅持不懈，目前他們已幫助了3000多名嬰兒。在印度開展的試點項目取得成功之後，他們又與另外9個國家的非政府組織展開合作，與通用醫療集團簽署了壹份全球銷售合同，最近又發布了不必用電而是用熱水加溫的“嬰兒睡袋”。
本文摘錄自創新自信力第三章