微軟是如何培訓員工的？

李彥:我在外企培訓17年，在微軟工作3年多。個人認為，訓練有變化，沒有變化。比如，壹開始我需要演講技能訓練，今天依然需要，所以這些相對核心和軟性的技能訓練壹直在進行。改變的是，純知識的培訓在整個培訓體系中所占的比重越來越小，網絡讓每個人的信息都非常充分。在過去，我不需要很長時間來改變壹門課程。現在培訓班的知識點在網上很容易找到，有些理論和技巧或多或少都聽過，所以值得思考的是培訓部的人提供了這些多少新意。首席人才官:也就是說，培訓不再只是知識的傳授。很多時候，有些絕對的壓力不能壓垮人，相對的壓力卻能壓垮人，比如如何處理員工和管理者的關系，員工和經濟形勢不好的關系，對不同客戶的不同需求。比如，中國的員工和其他國家的同事在溝通上經常出現問題，這是很常見的。雙方相距遙遠，不了解對方的性格，處事方法，文化上有差異。通過郵件溝通很容易產生誤解。這時候就需要有正確的溝通能力，人際洞察力，甚至通過更廣泛的渠道，如加入性格分析，思考方法，化解情緒等，在身體，心靈，精神各方面都有所發展。此外，隨著培訓的發展，領導力培訓和指導項目非常受歡迎。李炎:員工在發展自己、實現自己的潛能時，認識自己、欣賞自己、使用自己是非常重要的。每個人的情況不壹樣，成長的道路也不壹樣。據我所知，很多公司的高管培訓都會有壹個自我認知的過程。我是壹個什麽樣的人，我的追求是什麽，與人交往的方式是什麽，我對別人的期望是什麽...從各方面分析觀察，比如剛才提到的情緒管理。培訓中的老師在解釋完情緒的類型後，會引導大家回憶觸發自己情緒時面部表情和身體的變化。他們首先感知到的是什麽樣的感受？通過實踐，有些人會找到自己的“自動駕駛模式”，比如經常生氣或者沮喪，然後需要開始有明確目標的改變。李巖:微軟的員工培訓圍繞公司的核心能力展開。我們將每個核心競爭力分為四個不同的層次。比如在影響力模型中，以說話技巧為例，妳可以在影響別人的時候邏輯地解釋妳的理論，但這只是達到了影響力模型的第壹個層次。接下來，根據不同受眾的特點或者他們需要的溝通方式，員工要調整自己的發言策略，讓別人聽懂。但這只是第二層，影響不是口頭上的。要通過語言影響別人，就要有不同的策略，通過第三方影響。第四個層次是影響合夥人的方法。別人在做決定，妳的影響不是單壹的。不同的需求意味著每個人對不同的領域應用不同的需求。微軟還有壹個“70-20-10”原則，即7 0%靠工作學習，2 0%和同事壹起學習，剩下的1 0%接受傳統意義上的課堂培訓。李巖:提高組織績效和員工核心能力，營造文化氛圍，提升雇主品牌。所謂核心能力，就是能把壹個特別優秀的表現和壹個平庸的表現區分開的最重要的因素。比如兩個同樣會編程的人，A有影響力，有跨部門的溝通能力和自信，A會比b做得更好，培訓就是發掘人在這些方面的能力。李巖:剛才我也說了，在工作中，不僅是績效的提升是靠培訓來支撐的，我們更重視員工作為壹個人的成長和潛能的開發。很多優秀的工程技術人員會成為優秀的領導者，很多工程師是演說家。李燕:我覺得營造自主學習的文化氛圍是壹種很好的表現形式，彼得？盛基在90年代提出了學習型組織的概念，但很少有企業能做到。李彥:其實培訓沒有最好或者統壹的標準，最好的也不壹定是學習型組織。與企業發展階段相匹配的培訓是最好的培訓形式。李巖:剛才說的70/20/10，是員工學習的表現。很多員工可以通過網絡或者虛擬社區達到及時學習的目的，現在的年輕員工從小就有這個能力。首席人才官:但是企業很少有員工主動學習。李彥:員工負責職業發展，管理者是支持者，公司提供壹個環境或者資源，人力資源在這個環境中提供壹些工具。員工對自己的發展負責，管理者也起著重要的作用。李彥:對，這個可以從幾個方面理解。比如我們想傳達給員工或者社會的公司理念，就是我們想用技術改變世界。其實這也是在提升員工的影響力，員工以此為榮。比如有的企業把公司LOGO設計成綠色，宣傳的時候註意環保，這就是企業的社會價值。這裏有壹個問題，就是員工能理解公司的這些理念和文化嗎？這就是培訓需要做的，讓大家的思想統壹起來，如何教會管理者通過講故事讓新員工、客戶、社會了解公司文化、品牌、發展理念。這也是文化建設的壹部分。