聯想 從“民族品牌”到“滾出中國”，再到網紅司馬南的怒懟，它到底經歷了什麽？
某想是中科院計算所的“長子”，創辦初期，計算所從物力、人力、財力、 科技 成果等方面給予強力支持。在初創時期，依托計算所資源，還是有很多硬核技術，比華為先拿到程控交換機入網牌照，收購IBM，我們為之感到驕傲，它曾經是中國民族品牌和國人的驕傲。但壹方面打著“民族品牌”“民族企業”去接zf訂單，另壹方面騷操作不斷，“美帝良心想”，美國市場電腦價格比國內便宜三分之壹，這是不爭的事實，5G投票疑雲種種等等，從神壇跌落。現在還有網紅的硬懟，我們來看看某想的前世今生。
某想的創辦人不是柳傳誌
2009年3月22日，柳傳誌在中關村國家自主創新示範區動員大會上說：“20年前，我走出研究所，在中關村電子壹條街上壹間20平米大的傳達室創辦了聯想”。以訛傳訛，大家都誤以為柳傳誌是聯想的創立者。但事實上，柳傳誌是2009年才擔任聯想集團的董事長的，創辦聯想的另有其人。
現在可以到網上查找2009年的新聞，能看到這樣的文章《柳傳誌任聯想控股董事長，曾茂朝卸任》。從新聞稿上看出，2009年之前，曾茂朝壹直是聯想的董事長兼總裁，卸任後，柳傳誌出任董事長兼總裁職務
當時，中關村大街上辦起了很多公司，中國科學院士院計算支柱研究好多老師出去開公司，就是給人打工，驗收機器，驗壹天能拿到三四十元，計算支柱研究所壹個月的工資也就30多元，這對計算支柱研究所裏研究員的思想沖擊很大。所長 曾茂朝還是比較開明，他想能不能 計算支柱研究所自己辦個公司，賺了錢，上繳所裏，解決科研急需經費的問題，還能留住科研人員。
1984年11月，中國科學院士院計算支柱研究轉化所裏科研成果，投資20萬元創辦了全民所有制的中國科學院士院計算支柱研究所新技術發展公司。所長曾茂朝兼董事長，王樹和任總經理， 科技 人員張祖祥和柳傳誌任副總經理。可以看出來，聯想創立的時候，柳傳誌只是壹個參與者，在他上面還有兩級領導。
三顧茅廬
別小看這20萬，那時候的20萬相當於現在的2個億。有人說，拿著這麽壹大筆錢，還有所裏的房子隨便用，起點很高，哪怕比起現在的初創公司，條件也優渥得多，應該壹路開掛呀！現實是如此殘酷，這三個管理層人員很快幾近崩潰，原因是什麽呢？他們被人騙了14萬，公司剛剛起步，就丟掉了這麽壹大筆錢。為了生存下去，他們放下了技術人員的身段，開始沿街叫賣電子小物件，倒騰些電子表、旱冰鞋、運動褲衩、電冰箱等，和當時的“倒爺”差不多。
但知識分子心中的傲氣和沖勁支撐著他們，可不能這麽沈淪下去，要有技術人員的樣。 他們開始琢磨，以現在力量靠沿街賣點貨還不足以讓公司續命，我們得找高手幫忙。
三人達成壹致，拉 “倪光南”來背書。倪光南有什麽來頭？之前，加拿大國家研究所副院長來中科院考察，他對倪光南的漢字輸入法產生興趣，邀請倪光南去加拿大國家研究院從事研究工作。1981年9月，倪光南應邀到加拿大國家研究院工作，擔任訪問研究員。他接觸到西方先進的技術，決心將漢字處理成果做成壹臺使用的漢字顯示微機。為此，他自己花了幾千加元買了研制幾臺漢字微機樣機的關鍵原件並帶回國，包括DRAM、Z80CPU等。回國後他就組織課題組研發漢字處理和顯示樣機。
三人直嘀咕，我們是壹家生死未蔔的小公司，倪光南怎麽會看上我們。那時，倪光南婉拒加拿大的高薪待遇，在國內名聲大噪，從實力角度上說，倪光南不大可能看上這家該公司。倪光南還掌握了芯片核心技術，很多高 科技 企業都找過他，被壹壹婉拒，他堅定信念要開發壹張屬於中國自己的“漢卡”。
王、張二人去了幾次，被擋了回去，老柳給他們打氣，講了三國劉備和諸葛亮的故事，不要輕言放棄。王、張、柳又去了，可能都是科學院同事的緣故，又是所裏的全民所有制公司，那就出手拉壹把吧。倪光南最終答應加入這加公司，擔任總工程師。
計算所技術成果轉化，公司成立壹年後開發出基於PC的“聯想式漢卡”。要知道聯想式漢卡從立項研究到出產品，中間花了十多年時間。但計算所的科研成果並沒有技術入股到公司，這也後來有爭議的地方，涉及到國有資產轉移。
在計算機早期，處理器CPU性能有限，沒法進行多任務作業，漢字字庫龐大，處理需要時間，這部分工作就交給漢卡這個外掛。我們打出壹個“高”字，屏幕會自動出現 ‘高興’、‘’、‘’等壹連串聯想出的詞組，聯想公司的名字就是這麽來的。
聯想式漢卡利潤很高，壹套價格4000元，凈利潤2000元，那時候居民人均月薪才50元，公司形勢壹片大好。漢卡和微機捆綁銷售，也拉高了微機的銷量。在不到三年的時間，漢卡為公司創造了1237萬利潤。漢卡賣了10年，壹***售出了16萬套，上交利稅上億。
技工貿與貿工技路線之爭
某想剛開始並不是大家相像中的軟蛋，還有有些硬貨的。創辦初期，計算所從人力、物力、財力、 科技 成果等很多方面給與強力支持，就是把它當“長子”培養。聯想漢卡是中科院10多年研究的成果轉化，並沒有作為技術入股到公司，這也是爭議的焦點。所內130多名 科技 人員加入某想，他們在中科院的待遇壹律保留，退休後還屬計算所退休職工，享受國家退休待遇，公司還可無償使用所裏額儀器設備，光示波器的價值達到30萬元。銀行什麽時候都嫌貧愛富，初創企業需要流動資金，計算所還提供了上千萬元額貸款擔保。
1988年某想開始研發ASIC芯片，倪光南敏銳地註意到了計算硬件的發展趨勢，由小型電路向大規模集成電路方向發展，在聯想式漢卡中運用這種新技術。在第七代漢卡上采用了ASIC芯片並獲得成功。這種芯片銷售了上百萬片，由於國際巨頭的競爭，效益很小，但也是壹個大膽的試驗。
1991年，聯想開發了用於聯想漢字激光打印機的ASIC芯片LXCG9000，也是另壹個外掛，生成漢字的速度很快，每秒數百個漢字，將 HP激光打印機打印漢字的速度翻倍。在此基礎上，還研發了LJ4B激光打印機，每臺的利潤超過5000元，聯想激光打印機填補了國內空白，並在與外資大牌競爭中成長壯大。
1994年倪光南兼任國家“多媒體技術”國家技術開發項目技術組長，他為某想爭取到了壹個“多媒體吸納篇和板級產品技術”國家級項目，獲得1000萬的資助，遺憾的是，聯想負責人柳某沒有批復這個項目。
1993年某想開展程控交換機項目，幾乎與華為同時進行，還比華為較早拿壹些到入網許可證，聯想當時擁有的資源是華為做夢都想要得到的。
12月底，聯想與廊坊市電話局簽約。19994年元旦，第壹臺聯想程控交換機LEX5000在河北廊坊開局成功。3年不到的時間，該項目為聯想帶來了286萬元的凈利潤。程控交換機的毛率超過40%，但這種產品是賣給電信局的，回款周期長，因此，要擴大生產規模就需要大量流動資金，另外，還需要加大研發投入以推出更多的型號。 在這種背景下，這個部門的資金就捉襟見肘了，為了脫離困境，倪光南建議把程控部改為子公司，從總公司分出去，自負盈虧，還可以自己去融資。方案是由某想控股51%，員工自己投錢入股。當時大家看好程控交換機的未來，200萬的個人募資超額完成了，連後勤、保安等爭著向程控部要配額，但某想以項目需要持續資金投入為由否掉了這個項目。
CPU是任何壹個電子產品都離不開的東西，而CPU的核心技術被WINTEL聯盟壟斷。倪光南覺得技術受制於人終歸不是出路，遲早有壹天人家會掐妳脖子讓妳窒息而亡，決心做中國自己的CPU，他率隊成立 “聯海微電子設計中心”。相對於上述芯片而言，CPU的研發周期更長，對資金的需求更大，短期內是見不到效益的。在某柳看來，跟WINTEL聯盟對抗，無異於自取滅亡。當時，聯想在漢卡和電腦上賺得杯滿缽滿，小日子過得不錯，根本不需要幹這種冒天下之大不韙的蠢事。
上述幾個芯片項目在籌集到資金的情況下，也被拒掉了。兩個人的矛盾日積月累，終於爆發了。1995年6月30日，某想300多位中高層聚在壹起召開大會，氣氛相當緊張。在會上，中國科學院的代表宣讀了壹遍文章《關於聯想集團領導班子出現分歧的情況通報》，解除倪光南總工程師職務，原來研發中心的所有人員被下放到各個事業部的技術支持部門，由事業部經理領導。聯想從“技工貿”徹底轉型為“貿工技”，所有研發中止了。
倪光南在某想10年，研發費用支出最高的年份是1993年，但研發費用只占銷售收入額0.67%，反觀華為，投入研發最多的時候超過銷售收入的15%。1995年同期華為上馬程控交換機項目，任總傾家蕩產，員工工資都發不上了。從此，鑄就了某想和華為的分水嶺。某想壹手好牌，被打得稀巴亂，當時，某想擁有國內超豪華研發團隊，領先華為拿到入網許可證，又有中科院得鼎力支持，要錢有錢，要政策有政策，要人有人，這是華為夢寐以求的資源，它卻直接放棄研發，解散技術團隊，走上壹條買辦的不歸路。
國際化之路
2003年全球電腦增量不增收，國內市場競爭日趨激烈，國際品牌站穩腳跟後，發力低端市場。不管是國內還是國外廠商都陷於妳死我活的價格戰，都心照不宣地大幅降價來爭奪存量市場。DELL戴爾是直銷模式，從做大客戶壹竿子到底也做小客戶，去掉了中間商賺差價，具有極大的成本優勢。HP惠普采用“直銷+分銷“模式，對行業和大客戶采用直銷模式，其他客戶采用分銷模式，繼續擴大在商用PC領域中國市場份額。某想壹開始是直銷，後來出現產品大面積積壓的現象，楊某上臺後，直接關閉了全國200多家直營店，調整為分銷，形勢壹片大好，迅速扭轉了局面，當年賣出5萬臺電腦。
Gartner公布了2004年中國PC市場銷量排名，某想以25.1%占據國內市場第壹，它讓我們對某想的民族品牌有了認可，戴爾和IBM分列第四位和第五位。
電腦沒有核心技術，在深圳的工廠組裝完成後貼上各自的品牌標識，差異化優勢很難體現出來。 市場競爭越來越激烈，價格戰進入白熱化的程度，競爭使得利潤很微薄。
根據IBM在2005年提交給美國證監會的報告，IBM PC部門從2001年1月到2004年6月累計虧損9.65億美元。該報告還顯示，IMB PC部門曾經多次虧損，即便把大量制造業務外包給中國的制造工廠也壹樣。IBM 在報告中透露，2003年錄得虧損2.58億美元，2004年上半年，虧損額為1.39億美元。
壹個國內市場變成了存量市場，繼續拓展的空間不大，想要進入國際市場，另壹個連連虧損，資不抵債，想要甩掉這個包袱，兩方壹拍即合。2004年，某想以現金+股票收購IBM全球個人計算機業務，還承接了IBM個人計算機5億美元的債務。2004年是某想的高光時刻，其並購創造了 歷史 ，以前只有外企收購中國企業的份，還從未有國企收購外資企業的先例，某想成為中國的驕傲，這讓我們感到榮幸。人民網還發文大贊特贊了某想取得的成績。“某想已經走過了20年，這20年正是中國改革開放的20年，某想與時代俱進，其發展歷程是中國企業成長、成熟並走向國家化的壹個典型樣本，從側面映射出中國經濟變遷的軌跡………”
2000年左右柳某就提出了管理三要素的理念，第壹搭班子，第二定戰略；第三帶隊伍；搭班子是最關鍵的壹步，就是組建團隊，雷軍花80%的時間在找人上，有好的團隊才有好的執行力。定戰略就是公司的長期和短期目標規劃，圍繞這個目標來制定任務計劃，任務層層分解到個人，用好的獎懲制度幫各級來實現具體任務。帶隊伍就是怎麽用精神、物質獎勵來激勵員工，建立完善的培養、選拔人才的制度和機制。2004年楊某實踐這管理三要素跟戴爾打了壹場漂亮的戰役，壹時名聲大噪，柳某就被尊稱為“教父”。
高空跌落
俗話說，捧得越高，摔得越重。
早在2008年，楊某就說過，某想國家化的最大阻力來自中國。所以，其在“去中國化”的路上狂奔，它要展現跨國公司的形象。2017年9月18日某想臺灣官網搞了以日本軍旗、日本武士為主題的促銷活動，討好日本主子。官網上“臺灣”不是“中國-臺灣”，而是“中國”“臺灣”並列。
2018年的壹個中午，某想微博發文自稱是民族品牌的驕傲，晚上就開始補貼美國人民。壹個數碼博主發現，某想的hinkPad X1 Carbon (6th Gen)在美國官網上打了六七折, 該款筆記本電腦原價2269美元，折後價1520.23美元，約合人民幣9679元。而這款電腦的國內售價是人民幣17999元， 售價快高出壹倍。美國還有壹個神奇的網站，美國8通道，美國人民通過8通道買某想的電腦，簡直是白菜價，大部分電腦六折起。好多華人做起了代購的生意，形成了壹條龍的產業鏈，在美國買電腦，發回中國，賺了大錢。我們民族品牌的驕傲要把國內賣價定得比國外高那麽多？中午發微博要為榮譽而戰，晚上就給美國官網的電腦打折？
再來說說5G投票的事？好多網友發文“為什麽不投票給華為？”壹時間激起千層浪，炸開了鍋，網友奔走相告，控訴某想是美帝的“賣國賊”。某想出來澄清，說針對5G標準的Polar方案投資，某想投的是贊成票。事後，任老也表示可以理解某想的作法。但事實真相到底是什麽？有三項重要的投票，5G數據長碼、5G數據短碼以及Polar控制碼，某想回應的Polar控制碼，會議表明，它是投了華為的贊成票，不過，華為本身優勢就很大，它的那壹票影響不大，屬於錦上添花。而在票數咬得很緊的5G數據短碼投票中，某想兩票棄權，華為以23：24壹票之差敗北。5G數據長碼投票中，高通遙遙領先，某想2票投了高通，其獲得最後的勝利。
尾聲
某想是壹個時代的縮影，曾經為我們掙得了榮譽，第壹個收購外資企業的國企，被視為國人的驕傲和民族品牌，曾幾何時，忘了來時的路，失去了初心，自己立的“民族企業”“民族品牌”人設，經過壹陣連環騷操作，多次崩塌，當初捧得有多高，現在摔得有多重。壹方面標榜自己是民族企業，打民族牌，接zf訂單接得手軟，還騷操作不斷，壹幅美帝良心，用國內電腦市場賺的錢去補貼比自己富裕得多得的美國人民。有時候，心直口快，承認自己不是中國公司，想努力撇清和中國的關系，又連忙否認，大大方方承認就行了，壹個外資企業，在美國賣的電腦比國內便宜，我們也無權幹涉，這是人家的定價策略。大家哀其不幸，怒其不爭，只不過是越來越失望而已。
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