精益生產方式的基本思想可以用壹句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。因此有些管理專家也稱精益生產方式為JIT生產方式、準時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。 其核心追求以下兩個方面： 第壹，追求零庫存。 精益生產是壹種追求無庫存生產，或使庫存達到極小的生產系統，為此而開發了包括“看板”在內的壹系列具體方式，並逐漸形成了壹套獨具特色的生產經營體系。 第二，追求快速反應，即快速應對市場的變化。 為了快速應對市場的變化，精益生產者開發出了細胞生產、固定變動生產等布局及生產編程方法。
精益生產工具
1、6S與目視控制 “6S”是整理(Seiri) 、整頓(Seiton) 、清掃(Seiso) 、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)、安全（safety）這6個詞的縮寫 ”6S” ，起源於日本。6S是創建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發和養成良好“人性”習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態，又能快速、正確的傳遞訊息。兩天的課程可以幫助學員： · 了解為什麽要做6S，掌握推行6S和目視管理的步驟和方法 ; · 了解視覺控制工具的類型，學會如何創建視覺控制工具以及壹些最基本的可以快速改進所有工作區域的新工具。 2、準時化生產(JIT) 準時生產方式是起源於日本豐田汽車公司，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品” 。這種生產方式的核心是追求壹種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。通過本課程的學習，使學員能夠： · 認識增值與非增值活動，減少或消除非增值和浪費 ; · 七種浪費的識別以及最終消除浪費； · 學會運用各種拉動方式實現準時化生產。 3、看板管理（ Kanban ） Kanban是個日語名詞，表示壹種掛在或貼在容器上或壹批零件上的標簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等。看板是可以作為交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息並且可以反復使用。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板 。本課程將使學員能夠： · 介紹拉動系統看板以及用於管理過程的目視化看板，以及這些看板對於生產組織，標準化作業以及持續改善的重要意義；; · 生產看板的作用就是購買的“資金”，妳需要關註的是生產過程中妳要“購”什麽，什麽時候買，買多少。 4、零庫存管理 工廠的庫存 管理是供應鏈的壹環，也是最基本的壹環。就制造業而言，加強庫存管理，可縮短並逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業和等待時間，防止缺貨，提高客戶對 “ 質量、成本、交期 ” 三大要素的滿意度。通過兩天的學習，讓參加學員能夠： · 了解庫存管理的基本概念，掌握庫存分析的方法，學會選擇合適的庫存系統; · 學習、掌握管理庫存作業的技能; · 掌握庫存作業管理表單、程序的制作與實施技巧。 5、全面生產維護（ TPM ） TPM起源於日本， 是以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。我們希望學員通過此次課程： · 理解5S與TPM 的關系； · 掌握OEE的計算和如何改善OEE； · 掌握實施TPM 的方法 ; · 如何建立和維護設備的歷史記錄，評價目前的TPM 水平。 6、運用價值流圖來識別浪費 生產過程中到處充斥著驚人的浪費現象，價值流圖(Value Stream Mapping)是實施精益系統、消除過程浪費的基礎與關鍵點。通過 本課程的學習，可使學員： · 發現過程中何處產生浪費 ， 識別精益的改進機會; · 認識價值流的構成因素與重要性; · 掌握實際繪制“價值流圖”的能力; · 認識數據在價值流圖示中的應用，通過數據量化改善機會的次序。 7、生產線平衡設計 由於流水線布局不合理導致生產工人無謂地移動，從而降低生產效率；由於動作安排不合理、工藝路線不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。通過本課程的學習，我們將了解到： · 能夠設計和實施壹個線平衡的生產線 ; · 了解典型流程環境中的問題及如何影響那些問題 ; · 知道何時使生產率最大化。 8、拉系統與補充拉系統 所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即後道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產壹件產品 。 JIT需要以拉動生產為基礎，而 拉系統操作是精益生產的典型特征。精益追求的零庫存，主要通過拉系統的作業方式實現的。通過本課程的學習，學員可以： · 理解拉系統和補充拉系統的定義 ; · 理解拉系統的關鍵參數及計算方法 ; · 如何在多變的環境中將拉系統應用於精益項目 ; · 了解制造拉系統和采購拉系統的區別。 9、降低設置時間 (Setup Reduction) 為了使停線等待浪費減為最少，縮短設置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業，並將其轉變為非停線時間完成的過程。 精益生產是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現的，降低設置時間是幫助我們達到這壹目標的關鍵手法之壹。通過本課程的學習，我們將了解到： · 理解設置時間是如何影響流程的周轉效率 ; · 學習降低設置時間的 4 大步驟 ; · 理解為了降低設置時間的必須準備工作。 10、單件流 JIT是精益生產的終極目標，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現的。單件流是幫助我們達到這壹目標的關鍵手法之壹。通過本課程的學習，我們將了解到： · 單件流與傳統作業的根本差異 ; · 設計如何實現單件流 ; 通過單件流，您企業將得到如下益處： ※ 不良狀況明顯顯露，及時解決 ; ※ 形成團隊驅動，作業人員集中精力 ; ※ 縮短解決問題的時間 ; ※ 作業人員作業時間增加，輔助時間減少 ; ※ 縮小生產面積物流搬運減少生產效率提高 。 11、持續改善 (Kaizen) Kaizen是個日語名詞，相當於CIP。當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產品創造的價值的各個步驟連續流動起來，並讓客戶從企業[1]拉動價值時，奇跡就開始出現了。本課程將使學員： · 何時需要改善（ Kaizen ），如何應用改善（ Kaizen ）; · 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。
精益生產原則
原則1:消除八大浪費 企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。 原則2:關註流程，提高總體效益 管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程".什麽樣的流程就產生什麽樣的績效。改進流程要註意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。 原則3:建立無間斷流程以快速應變 建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。 原則4:降低庫存 需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中壹個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就壹味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。 原則5:全過程的高質量，壹次做對 質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是壹種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和制造當中去，建立壹個不會出錯的品質保證系統，壹次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是壹句空話。 原則6:基於顧客需求的拉動生產 JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。 原則7:標準化與工作創新 標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是壹種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、壹成不變的，標準需要不斷地創新和改進。 原則8:尊重員工，給員工授權 尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯壹定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是"壹整個人"，不精益的企業只雇傭了員工的"壹雙手". 原則9:團隊工作 在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了壹種最常見的組織形式，有時候同壹個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由壹個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同壹個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從壹開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。 原則10:滿足顧客需要 滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了壹點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在壹切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。 原則11:精益供應鏈 在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們信息***享，風險與利益***擔，壹榮俱榮、壹損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那裏，弄得供應商怨聲載道：妳的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從壹個地方轉移到另壹個地方，是不解決任何問題的。當妳不斷擠壓盤剝妳的供應商時，妳還能指望他們願意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是妳自己。如果妳是供應鏈中的強者，應該像豐田壹樣，擔當起領導者的角色，整合出壹條精益供應鏈，使每個人都受益。 原則12:"自我反省"和"現地現物" 精益文化裏面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物". "自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，並不責罰個人，而是采取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。 "現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理。這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義".在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位於南通的工廠壹直做得最好，其中壹個重要原因就是南通中集的領導層遵循了"現地現物"的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產壹線查看了解情況、解決問題。