這三個問題雖然最早是在哲學語境中提出的，但它們廣泛存在於人類因探索而引發的好奇心中。它的本質並不是我們需要陷入悲觀和虛無，而是在問完壹個大而廣的問題後，要冷靜下來，繼續問壹個更深更本質的“二階問題”。
因此，當我坐在北京理想R&D中心，在屏幕上看到這三個問題時，我不禁感到驚喜。
從2015，李想選擇做汽車作為自己的第三個創業目標；到2018年底到2019年初，融資失敗，危在旦夕；到2021，10，第65438+萬臺李ONE下線，成為新勢力最快破65438+萬的產品；再到L8/L9的優秀市場反饋；轉眼也走過了八年。
在理想宣布“邁向千億營收”之際，李想選擇以這樣壹種特殊的方式回顧自己壹路走來的所思所想，頗有深意。
從思考企業的誕生到落腳點，李想用兩個小時給我們上壹堂關於理想企業的哲學課。
“我是誰？”只有1%的新生力量明白。
“在300多家造車新勢力中，有1%的企業在品牌方面是合格的。」
在媒體溝通會上，李想壹如既往的直言不諱。
“今天說要用家裏的，明天說要三秒提速。(這些企業的)所有邏輯都是混亂的。這會影響到他背後的產品，影響到業務的方方面面。」
在李想看來，“品牌”是壹個企業的頭部，是自上而下的原點。對外，用戶需要知道妳是誰；在內部，團隊需要知道他們是誰。對於理想來說，壹開始的核心定位就是“家庭首選的豪華電動車品牌”。
聽起來很空洞，不是嗎？事實上，在李ONE誕生初期，就有很多關於收獲的疑惑:“延長的旅程也叫新能源嗎？”、“掛綠卡去加油站的可笑產物”、“1.5T韭菜收割機30萬元”。
李想說，大部分消費者其實並不清楚自己的明確需求。在實際接觸產品之前，您是否想延長旅程？要不要娛樂屏？妳需要壹個好的輔助駕駛嗎？消費者並不了解這些新事物帶來的體驗提升，自然也不會覺得自己需要。但是，當妳真正帶著家人、孩子、老人出行，真正通過輔助駕駛得到解脫的時候，妳會發現妳選擇的產品已經超出了當初的預期。
所以“做對的事，不做容易的事”才是理想的價值觀。當然，要想把事情做對，作為企業頭腦的“品牌”壹定要清晰，否則就會“更努力，更失敗”。
對於李ONE選擇增程的初衷，Ideal也很少提到蔚來的動力交換系統。李想認為，“消費者購買電動車後，沒有義務降低體驗、出行半徑和出行效率”。
“換電是壹個非常好的方式。體驗可以無限接近加油的體驗，用戶的用車成本會比燃油車低很多。但是太貴了。那時我們沒有多少錢。電站需要建設，電池需要準備更多，電池價格又會波動。所以我們在想，能不能不依賴服務器端，直接從產品端解決問題。」
與成功的競爭對手相比，銷售業績差可能是他們壹開始就沒有回答“我是誰”、“我要什麽來滿足消費者的需求”、“我為什麽要延長旅程”。回歸事物最基本的條件，分解成各種元素進行解構分析，從而找到實現目標最優路徑的方法。
從這壹點來看，李想的思維模式與眾所周知的“第壹原理”頗為相似。
對於壹家新能源汽車公司，李想現在需要考慮的問題和2016李壹中立項時壹樣:如何解決充電難、電池成本高等問題。
目前，我國燃油汽車保有量為3億輛，對應240萬支加油槍，電動汽車保有量為654.38+0.0萬輛，對應360萬個充電樁。相比125:1的車炮比，3:1的車樁比還是“充電難”。問題的核心不是電池不夠大，而是充電不夠快。
因此，當800 V技術成熟後，理想的純電規劃被提上日程。通過800 V技術，充電10分鐘後有可觀的續航裏程，提高了充電樁的“周轉率”。此外，李想還暗示，未來可能會出現兩種放電率的電池:4C電池可續航10分鐘400km；2C也可以做到20分鐘續航400 km，高壓快充網絡和高倍率電池必須是壹體的。
對於這種註重成本控制的“智能工廠”，800V技術也帶來了可觀的成本提升:“比如壹款暢銷的純電動中大型SUV，可以做到100 kWh的續航，800V和SiC元器件的優化加上整體能耗，可以讓80 kWh的續航達到600 km”。
李想表示，與當今主流的400V電動汽車相比，在同樣的尺寸和驅動形式下，使用800V可以為壹輛汽車降低3-4萬的零部件成本。
回顧過去，李希望表明，他將堅持兩條路線，同時前進，直到2030年。壹方面，增程的效率更高更好；另壹方面，我們將全力研發高壓純電。
剛剛在財報會上交上壹份不錯答卷的李想，也給了壹點“凡爾賽”:
“從0-1的階段開始，延長的旅程讓我們獲得了可觀的收入。在過去的幾個月裏，李的收入排名第三，僅次於比亞迪和特斯拉。這樣的收入和規模也可以支撐我們全力以赴做純電。」
從李想的演講中可以看到，即使是800 V高壓平臺的純電動產品，如何在保證體驗的基礎上降低成本也是核心，這與特斯拉《總體規劃3》的主題不謀而合。
特斯拉在國內新勢力車企或多或少都有體現，理想可以說是他們中學時代最相似的壹個。
“妳要去哪裏？”首先，看妳的“健康”
“到2030年，我們致力於成為全球領先的人工智能企業。無論頭裏有三個公司還是五個公司，我們都希望自己壹定是其中之壹。」
這是理想從2015設定的偉大目標，壹直到現在都沒有改變。然而，回答“妳去哪裏”是壹個宏大的命題。這時候的理想是有資格有底氣喊出這句話的，但當時的理想是處於從0-1，從1-10的階段，擡頭走路必然碰壁。
如果妳在外面很忙，妳必須先在裏面安頓下來。來回答“妳要去哪裏？”，首先要看行人是否足夠健康。沒有健康的管理體系，企業要麽在快速擴張中出現各種問題，要麽在黎明前夭折。
這幅圖濃縮了理想的經營理念。其中，品牌、R&D、交期、毛利率都圍繞著最理想、最有優勢的“產品力”展開。
說到精品咖啡，妳會想到星巴克；說到理想，妳會想到“移動之家”。因此，在品牌建設方面，理想已經深入人心。產品方面，李想認為安全、價值、向往是三大核心要素。
“安全是底線。比如a柱用高強度鋼和熱成型鋼，成本幾百塊錢，但很多企業都要省這幾百塊錢；輪眉上的後防撞梁我們都用最好的鋁結構，造價1，000多。包括兩排頭部安全氣囊和側氣簾，整體費用多2000左右。」
合資車企教育出來的市場，曾經有壹個惡性成本控制的壞習慣，比如安全氣囊配置低，偏置碰撞，只有壹側優化。面向家庭的理想，出發點依然是消費者:保證每壹個座位乘客的安全。
產品價值分為“軟件”和“硬件”。軟件部分的核心是，當我可以自己開發中央域控制器和智能駕駛控制器，後面的整個軟件都是自己開發的時候，這個就不是問題了。
李想以他的OTA“任務大師”為例:“這些軟硬件的接口供應商不會對妳開放，要看自研程度，要看妳能定制哪些功能。除了軟件，我們甚至可以把硬件壹起稱為。」
李想也坦言，“最難的還是硬件。”。他以52卡為例:“每增加壹個功能，都需要去掉壹個功能，而不是想加就加。”關於取舍，Ideal舉了兩個例子。
第壹個例子是大家問L7為什麽不像奔馳S級和寶馬7系壹樣實現坐墊和靠背的聯動調節。李想解釋說，為了保證結構安全和聯動功能的統壹，需要放棄後排座椅的傾斜。作為壹款服務家庭用戶的車，選擇壹目了然。
第二個例子是電動車時代加速3秒以上是否有必要。加速3秒的話會損失中低速的能耗，電機的大小也會造成空間布局的問題。在理想產品開發過程中，需求分析-需求驗證-零件SOR零件驗證-整車驗證是嚴格遵守的五個環節。
如何做出選擇？妳想了解需求嗎？看似簡單的問題，卻是壹款定位精準的好產品的開始和關鍵。
關於對產品的向往，“移動之家”這個詞是最好的詮釋。在李想看來，如果妳的產品像壹個家，妳必須擁有最大最舒適的空間；在家裏，每個人都可以有壹個屏幕用來娛樂，車內的空間也要壹樣；為了讓智能駕駛帶來統壹的體驗，NOA必須成為所有部門的標準。
“不要在產品的核心配置上抓表面，而是做過度的投入和配置。不然妳以為自己沒事，別人沒感覺。」
理解了這句話，妳就能理解為什麽理想的產品總是容易被記住，而同樣是“大座椅”、“大空間”、“大屏”堆砌的競爭對手卻得不到同樣的關註。
毛利率方面，2022Q4李毛利率35.66億，整體毛利率20.2%，單車毛利率20%。全年毛利87.9億，整體毛利率19.4%，自行車毛利率19.1%。雖然不超過20%，但是已經很接近了。
雖然小鵬的財報還沒出，但是我們來看看蔚來的財報數據:第四季度總毛利6.22億元；全年毛利565438+4400萬元，誰更健康壹目了然。
理想和蔚來都面臨著2022年產品更新換代的問題。但從李ONE轉L系列時，理想毛利率從Q3的12%迅速恢復到20%，蔚來將戰線延長到2023年。
李想說，20%的毛利率是企業健康的象征，這樣才有足夠的資本推廣R&D..健康到可以回答現在“何去何從”的問題。
理想情況下，這個問題的答案是“軟件2.0”。
軟件1.0是指人類為機器制定規則，劃定邊界，校準參數，自己編程，最後把程序用在自己身上。現在的互聯網、終端設備、app大多都是這種模式運行。
軟件2.0就是機器向人類學習，自己編程，自己制定規則，為自己所用。李想說:“我們使用壹個機器人，但我們不使用機器人的任何特定功能。機器人是自主的。”
理想* * *建立了四個人工智能算法團隊，解決四個領域的問題，分別是智能駕駛艙團隊做多模態算法；智能駕駛團隊；智能工廠團隊；零售智能團隊。
其中最具想象力的是智能駕駛團隊的工作。善於學習特斯拉的理想。在看到特斯拉在BEV(鳥瞰)技術上的成功後，他決定跟進。從傳統的相機輸出2D平面信息——手動標註的路線，轉變為相機拼接360度視角(鳥瞰圖)，輸出3D感知+時序信息的感知模式。
此時對車輛的感知不再是二維的畫面，而是和人類壹樣的三維視角和時間信息。隨著感知的飛躍，判斷的方式也變得很不壹樣。通過“影子模式”，AI會將自己的判斷結果與人類駕駛員的應對方式進行比較和學習。訓練的結果上傳到雲端，雲端會做自動標註、分類和訓練，獲取大模型後直接上車進行“影子驗證”，而不是傳統的臺架模擬。這就形成了壹個自我進化的閉環。
只要有足夠多的這種“端到端”的訓練樣本，整個駕駛體驗和安全性都會越來越好，就像人類在各種場景下是如何工作和學習的壹樣。李想的思路和特斯拉壹模壹樣，他自己也毫不猶豫地說:
“我個人認為，到今年年底，大部分頭部企業都能達到特斯拉2011年底的水平。到2024年，大家可以普遍達到2022年底2023年初特斯拉在北美的水平。在這個時間點上，從中高級車開始，我們將徹底進入基於軟件2.0的智能自動擋汽車和智能電動車時代。」
按照壹個理想的估計，國內頭部車企在自動駕駛的研發上有兩年的差距。理想情況下，既然“何去何從”的答案是“全球領先的人工智能企業”，參考特斯拉，那麽理想的AI訓練芯片和超級計算機中心的規劃也可能“迫在眉睫”。
“怎麽走”，用合作解決壹切問題。
“我們認為，組織實際上會遇到三種不同的問題:懶惰、惰性和無知。」
互聯網出身的李想，有管理軟件的經驗，通過引入標準的汽車R&D、實驗、制造流程，解決工業能力的短板。通過OKR的引入，可以解決兩部分人才之間的溝通問題。多車平臺時代，需要壹個更新的架構來幫助企業發展。
這也是ideal擔心的情況:汽車公司的R&D和研究所流程相互獨立，無法集成。
因此，理想引入了矩陣組織。在去年年底的內部信中，Ideality正式啟動了營收規模千億的綜合矩陣式組織升級，取代了之前壹直有保障的垂直職能組織管理模式。
在新的組織結構下，新組織結構的理想高層是:
CEO李想主管“產品與事業群”，負責戰略、產品、品牌、三終端(零售、交付、維護)、充電網絡等部門。Principle Idea總工程師馬東輝升任總裁並加入董事會，負責“R&D和供應組”，分管R&D和供應鏈；CTO謝衍負責“系統與計算事業群”，負責計算平臺、操作系統、系統安全和智能雲的建設。財務總監李鐵負責組建財務組，財務組包括財務、行政、財務、流程等部門，而李文智是財務總監辦公室的負責人。該組織下設七個實體部門:戰略部、產品部、商務部、供應部、工藝部、組織部和財務部。
最後，在這七個橫向管理部門中，分別設置了七個壹級流程，如下:
DSTE(從戰略到執行)IPD(集成產品開發)IPMS(集成產品營銷&；銷售(整合產品營銷和銷售)ISC(整合供應鏈)BT & amp；IT，LTD，IFS(綜合財務轉型)簡單理解，矩陣式組織是將按產品(項目)劃分的職能部門和小組組合起來，形成壹個矩陣。壹個管理者不僅要與原職能部門保持組織和業務上的聯系，還要參與項目組的工作。
矩陣式組織結構是固定的，但人員是變化的。項目組和負責人可臨時組織任命，任務完成後解散，任務線不變。
“組織升級是企業進入更大更艱難階段最重要的考題。90%以上失敗的企業不是經營問題，經營問題只是表象，本質是組織能力不能適應規模的擴大和行業的變化。」
這句話是對理想答案“怎麽走”的最好註解。
寫在最後
李想自己在溝通會上也說過，人生最可怕的是兩件事。第壹是不知道自己不知道什麽，第二是不能現實。
李在采訪中想說，造車對他真正的改變是，當問題真的層出不窮，讓人苦不堪言的時候，他會去思考哲學問題，幫助自己應對復雜，跳出來看問題。
李想表示，本文第三次創作來自作者車易的42號車庫，版權歸作者所有。請以任何形式聯系作者。內容僅代表作者觀點，與車改無關。