企業最有價值的數據在哪裏
當前，傳統(非互聯網類)企業已認識到大數據的價值，但如何結合企業現狀有效應用大數據，仍普遍存在著迷茫。針對這種現狀，HCR基於企業大數據應用的相關服務經驗，提出壹些可行性的思路和建議，供企業客戶了解和實施。
本文內容適合擁有較多客戶資源(ToC和部分ToB)和內部數據的大中型企業，對擁有大量企業/個人管理數據的政府機構(如稅務)的大數據應用也有借鑒意義。
壹、企業最有價值的數據在哪裏
大數據的價值基礎來自於數據，對於企業最有價值的數據，我們認為有兩點：
1)內部業務大數據(而非外部大數據)具有最高的應用價值
企業的大數據，從來源講可分為內部(自身業務生產經營環節產生的所有數據)和外部(來自外部，如第三方/互聯網)。當前企業熱衷於引入來自外部的大數據(如互聯網/電商/移動互聯網)和相關服務應用，而忽視了壹個事實：現有的內部業務大數據才是最大的價值挖掘目標。
大中型企業在信息化與數據應用過程中，大都已經完成了第壹階段(信息化系統建設與業務數據采集的自動化/常態化)的工作。多年來建立的各種業務信息系統已積累了大量業務數據。而進入第二階段(挖掘數據提升企業業務經營管理)後，卻進度緩慢。相比外部數據，內部業務數據體量大，內容多樣，時間跨度長，是企業大數據的主體。因其與企業特性直接相關，深入覆蓋經營的各個環節，其對企業的價值遠大於各種外部數據。然而，這些數據很少發揮出應有的價值，大都沈睡在那裏，甚至成為負擔。
2)內部業務大數據中，應優先關註服務客戶相關的數據
企業內部業務大數據，如果按邏輯屬性劃分，可分為兩大類：
1) 產品/服務相關：圍繞企業產品/服務相關的(研發/設計/原材料/生產/制造/反饋)的數據
2)服務客戶相關：圍繞著目標客戶(可為B或者C)的相關(售前/銷售/客服/運維/活動/CRM等等)數據
以上兩類數據中，服務客戶相關的業務行為對企業經營影響巨大。其數據也是企業內部大數據的主體，應優先作為內部大數據挖掘應用的目標。
二、實施的流程
下面，針對企業最有價值的內部業務數據集，結合消費者研究與標簽化研究方法，我們來介紹如何有效挖掘其大數據價值的機制。
首先我們給出壹個主要的流程，後續將對每個步驟進行詳細說明。
數據來源：大數據平臺部@HCR
Step1總體體系設計： 對現有內部數據進行重構設計
對現有的業務數據體系，結合實際情況與未來的應用目標，重新進行數據組織和規劃。過程中要關註兩點：
要點1：數據的組織，要從功能為中心轉向以客戶為中心(按生命期階段組織)。企業內部業務數據，當前大多是以業務功能(系統)為中心組織，相互間未充分打通。用於價值挖掘的業務數據，要以每個客戶為中心，以用戶生命期為線，將其所有業務功能階段的數據串起來。
要點2：以類標簽化的思想建立客戶的數據描述體系，作為未來全景數據整合的框架。描述體系的來源數據不僅有內部數據，也包含外部數據(輔助)。實際的數據整合處理將基於該體系進行：已有的數據可直接引入，缺失數據內容作為後續采集/外購的主要目標。
以某車企客戶為例，其相關的大數據，對應由9大內部業務系統產生，各自獨立。在數據體系重構整合中，重構的示意圖如下：
數據來源：大數據平臺部@HCR
Step2 數據整合集中：對現有數據進行實際整合，建立壹個統壹大數據平臺
基於step1得到的規劃方案，對現有的業務數據通過技術手段從各業務系統整合到統壹大數據平臺上。該平臺作為數據分析平臺，與生產業務系統分離，提供對數據倉庫/結構化/非結構化數據的支持。
整合中要註意：
(1) 數據模型的設計以及數據ETL(清洗/轉化)，都需要以客戶為中心進行統壹規劃
(2) 充分考慮新數據體系中缺失/不足的數據內容未來的融入和整合機制。
Step3 標簽化分析：對客戶進行全方位標簽化分析，生成標簽化描述結果
在step2整合得到的以用戶為中心的多維度數據空間上，基於消費者研究與業務特性建立用戶標簽體系，並對客戶進行實際的標簽化分析。標簽體系的定義，要兼顧用戶基本信息、業務特點和未來應用的目的，並不斷擴展。
比如前述的車企客戶，對用戶標簽，已經定義了如下幾類：基本屬性(性別、年齡段、購買能力、職業階層…)、家庭情況(家有兒童,第二輛車)、車型/駕駛偏好(如偏好SUV 、註重安全性.、追求速度感…)、配件關註點(喜歡原裝、喜歡功能性配件)、內裝偏好、保養習慣、參與活動偏好、觸媒習慣等。
Step4 業務實際應用/挖掘：通過業務活動，進行客戶大數據價值的實際挖掘和應用
對所有客戶分析得到標簽化描述結果，可通過統壹的客戶分析平臺，提供給企業內部所有部門實際應用。各部門可根據實際業務需要，通過標簽靈活準確篩選目標客戶(如市場部可以查找80後家有兒童且購買能力強的目標客戶做MPV家用車型推廣)，或發現產品客戶群的深層特性(產品設計部門可分析車型的目標客戶與實際購買客戶是否壹致)。
三、如何實施
在內部大數據應用流程閉環的5個主要步驟中，每壹步工作都有著不同的重點：
Step1總體體系設計
總體體系設計，決定了企業內部大數據應用未來可以發揮的價值空間，所以需要高度重視。前期要做踏實，不要急於求成。
主要工作包括：
● 對企業現有數據情況深入摸底，確定客戶相關數據在各業務系統中的情況(分布/數據屬性/關聯性/數據質量等)
● 通過在各業務部門調研和訪談方式，以及用戶研究的發展趨勢，確定企業各部門未來的應用總體需求目標，並抽象為相關對客戶屬性/標簽的需求。
● 在前兩步工作的基礎上，通過用戶研究人員與大數據架構/分析人員的合作，完成相關的總體設計。
輸出結果至少包括：
● 新數據體系的設計與重構方案，定義以客戶為中心的新數據模型的抽象/關聯性/屬性來源/生成機制等，包括對現有數據的整合機制，以及對當前(基於標簽體系要求)缺失數據屬性的采集和融合機制。
● 客戶標簽應用體系的框架性實現方案，包括對客戶標簽體系的框架與分類體系、重要標簽設計與分析思路，以及未來的應用模式等
Step2 數據整合集中
基於新數據體系的設計要求，建立壹個統壹的內部大數據平臺，將相關的數據整合於其中並進行有效管理。
主要的工作包括：
● 搭建統壹大數據平臺的軟硬件/網絡的基礎架構(包括應用與數據庫系統)
● 對於現有數據，基於新數據體系的設計，設計數據物理模型和對接方案，並通過技術手段(ETL/編程)對接各內部業務系統，將各業務系統的相關數據統壹整合到大數據平臺
● 對於缺失數據和外部來源的大數據，建立壹套相應的機制，保證後續持續有效的整合此類數據。
輸出結果包括：
● 壹個統壹的大數據平臺，能夠持續整合和管理來自企業內外部的用戶相關的所有數據資源。
● 壹套技術與業務實施機制，確保數據整合和采集的可持續性和有效性。
在現有數據整合時，企業由於內部業務信息系統眾多，且往往對應不同的IT開發商，為保證整合多業務系統數據的準確性和效率，本步驟的實施者，建議優先選擇企業內部現有業務信息系統的核心IT開發商，或由企業的信息中心完成，註意：實施過程中需要有大數據架構與數據專家提供咨詢和指導。
Step3 用戶標簽化分析
本階段工作對數據未來價值的影響最大。在實際的實施中不是壹蹴而就的，是個長期遞進的過程，需要根據業務變化和應用需要，不斷優化和擴展用戶標簽體系。相關工作主要由熟悉行業的用戶研究人員和數據挖掘/算法工程師根據企業業務的需要配合完成。
● 用戶研究人員：基於全局的客戶標簽體系，對數據體現的用戶行為進行深入研究和分析，並針對業務的需求，定義高應用價值的標簽，並發現相關分析規則
● 數據挖掘/算法工程師：綜合運用大數據技術(數據挖掘/機器學習等)方法，配合研究員進行挖掘，並完成標簽分析的算法編程，使得大量標簽的分析處理能以自動化方式來實現。
輸出結果包括：
● 所有客戶的標簽化分析和描述結果。
● 特定客戶群體/業務需求相關的深入分析報告。
Step4 業務實際應用
由企業各部門人員完成，業務人員對step3中產生的客戶標簽分析結果，結合實際業務需求提取和分析所需要的內容，並在後續的業務活動(如針對所選擇客戶的廣告宣傳、營銷..)和決策分析中進行應用。
為了便於實際使用，對Step 3 中的分析結果建立統壹的應用分析平臺，支持業務人員靈活篩選/分析所有客戶的標簽化屬性，並能夠提供更深入的研究報告和最新的可視化分析工具，以支持企業更多更深層次的數據應用。
對於業務人員，如果缺乏使用分析結果的思路和想法，可通過培訓和案例拓展其思路。同時在使用之後，需要根據業務情況與數據研究人員交流和不斷反饋，協助提升標簽分析模型的精度。
Step5 應用結果的反饋
在各部門使用數據開展業務後，需盡可能收集所接觸客戶的反饋結果。反饋結果的采集內容要參照全局數據體系的定義，通過便捷的電子化形式(如二維碼問卷)完成和提交。這種反饋的閉環機制，可有效避免長期以來對客戶實際感知的斷裂，能有效提升用戶標簽化畫像的準確度與後續應用價值。我們的壹家外資藥品企業客戶，已經開始進行相關嘗試，收到了良好的效果。
四、要註意的問題和解決方法
企業內部大數據整合挖掘與應用，當前已經受到許多行業內的領頭企業的關註，並開始嘗試。但由於缺乏體系化的思路和經驗，遇到不少困難。企業在進行計劃相關實施時，首先要註意如下問題：
1、建設思路與實施者的選擇
從前面的闡述可以發現，內部大數據整合與應用挖掘，本質是用戶深入研究與相關應用。不僅數據組織和標簽體系，甚至IT相關的數據平臺整合與建設，也遵循用戶研究的思路來完成。用戶研究/大數據挖掘技術(如數據挖掘/算法)人員是實施的核心團隊。
遺憾的是，在我們接觸的壹些企業中，建設思路仍有很大偏差。有的仍然遵循IT系統建設的思路，認為應由IT企業來完成此事。實際上，IT企業並不具備實施中最重要的用戶研究/數據挖掘等專業能力(其更適合step2/4所需的相關IT平臺的開發)。而有的企業則認為這是CRM業務的延伸，適合CRM服務商完成。這也是不對的，CRM數據 /業務只是企業用戶大數據/應用中的子集，CRM人員是用戶研究結果的應用者而不是建立者。
以上錯誤認識直接影響了諸多企業內部大數據挖掘與相關應用的有效推進。某主流手機制造廠商，就是重技術平臺，不重深入研究，覺得采集整合了大量數據後應用價值就水到渠成了。而某合資車企則是意向將該項目由國際著名it服務咨詢企業來完成(事實上我們並不認為該咨詢企業能夠深入了解汽車行業的產業規律與用戶特點)。某省移動運營商，在針對集團客戶進行大數據整合與營銷支撐服務時，由某上市it企業進行實施。雖然該企業的it研發能力很強，但由於因循傳統業務流程管理的思路，壹線客戶經理無法從系統中獲得對所服務集團客戶的深入認識，也難以進行針對性的業務推廣。
因此，企業內部大數據應用的實施，選擇壹個能力全面的實施者很重要。該實施者既要熟悉企業業務特性、具有專業的用戶研究能力外，也要具有大數據相關的技術(平臺架構設計/數據挖掘/大數據算法分析)能力，兩者缺壹不可。
2、整合數據時會遇到較大困難
企業在實施step2(數據整合集中)時大都遇到相同的問題：進度延誤和數據集中未達設計目標，大大影響了後續的數據應用。
其原因主要如下：
●數據涉及的內部業務系統眾多，而且開發商往往不同，加上各系統通常又被不同業務部門管理。因此，從各部門各業務系統整合數據，要牽扯多方(管理方、開發方)的部門權限、利益和精力。相關的協調/推進通常比較低效。
●實施整合的it企業，雖然熟悉內部數據細節，但大都是開發能力強，對大數據整合數據的主要工作(對接、同步和數據清洗等)缺乏經驗和最優的方法
以上原因，再加上全局目標不明確，導致整合集中成為企業數據價值應用環節上最大的障礙。以某省運營商為例，其內部用戶大數據整合工作，斷斷續續已經進行了近兩年，仍未完成預期目標。
而要想避免此事，需要做到以下兩點：
●高層要重視，且要有強有力的內部實施控制。公司層面的重視對打破各業務系統的數據壁壘有很大幫助，而專業的總控團隊對進度和效果影響較大。以某大型企業客戶為例，整合數據時涉及6個部門9大系統，難度相當大。公司由副總擔任專項組長，信息中心組建專門團隊負責實際協調和考核，最終按計劃完成了相關工作，走在了同行的前列。
●由大數據處理與整合方面的技術專家，通過咨詢/培訓等手段，幫助it實施企業提升在數據整合技術方面的能力。
3、內部業務數據的完善任重而道遠
數據屬性缺失和數據質量問題，是企業內部業務數據最常見的問題，也很大影響了未來的應用價值。同時，在大數據環境下，客戶數據的粒度/深度的不足也逐漸明顯。如對某上市藥企進行相關數據摸底時，發現客戶相關的數據只到渠道級別，沒有到達最終用戶，導致大量最有價值的內容缺失。造成這些問題的核心原因是之前缺乏全局、體系性的數據框架和實施機制，業務各環節中采集數據的目標、方法和主動性都有不足，而這相關改變非壹朝壹夕可以完成。
對此，企業要註意：
●客戶識別/接觸體系不完善的，需盡快建立公司統壹的客戶體系(如會員系統)。
●要有明確的全局數據體系作為指導，相應建立采集和整合的制度化機制，使得各環節的業務人員對相關工作從自發變為自覺。
●要把外部大數據/應用反饋數據也納入到數據體系中，統壹規劃構建相關的收集機制和融合方法。
●在此過程中不要攤子過大，結合情況分步驟實施，優先考慮最重要/最容易采集的數據資源。
三、hcr助力企業內部大數據應用
企業內部大數據研究應用要求實施者在行業/應用研究與大數據應用技術上具有全面而深入的綜合能力。當前國內無論是研究行業還是it行業，符合相關要求的實施企業鳳毛麟角。
而hcr作為領先的大小數據結合的數據研究公司，則完全具備相關能力：
●10多個行業的資深研究人員，長期面向企業研究，具有豐富的行業/用戶研究經驗。以bdu，qgroup為代表的研究團隊，在幫助企業進行內外大數據研究方面經驗豐富。
●hcr大數據平臺部具有行業最強的大數據技術能力。數據架構組可幫助企業進行業務數據摸底，設計/規劃適合企業特點的大數據體系與平臺，並具有實際的技術實施能力。而挖掘算法組，在大數據環境下的挖掘算法/機器學習/非結構化文本分析方面實力強大，在配合研究人員進行用戶標簽化分析方面已經取得了豐富成果。
正是由於研究與技術的綜合優勢，hcr當前在幫助多個客戶企業實現內部業務大數據的價值挖掘，使得客戶能夠通過大數據應用，為企業經營帶來新的提升。
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