商業開發策略
從 1946 年創立開始， NBA 從壹無所有變成現在世界上最賺錢的職業聯賽之壹，成為各種體育聯賽效仿的成功典範。在 60 年歷史中， NBA 用前 30 年做聯賽水平的培養和商業運作的內部基礎；後 30 多年將其推向市場，推向世界。
NBA 開始的時候，就像是壹個自娛自樂的業余聯賽，沒有什麽影響。直到 1953-54 賽季，電視臺才第壹次轉播 NBA 的 13 場比賽，付給 NBA3.9 萬美元。但在這之後近 20 年裏，雖然壹直有 NBC 和 ABC 兩家電視臺轉播 NBA 的比賽，但兩家都沒有付給過 NBA 壹分錢。這種狀況壹直持續到 1973 年。從 1973-74 賽季，哥倫比亞廣播電視臺 (CBS) 與 NBA 簽訂合同，並付給 NBA 三年 2700 萬美元的轉播費用。這之後， CBS ***與 NBA 續約 4 次，到 1986-87 賽季時，轉播費用已經漲到 4 年 1.74 億美元，幾乎是 13 年前的 5 倍。
1984 年，改變 NBA 命運的斯特恩出任 NBA 第四任總裁， NBA 幾乎所有的規章條例、運作理念、經營手段、市場推廣、國際化進程，全部是斯特恩親手締造或者是他主要參與的。在斯特恩上任期間， NBA 的總資產翻了 5 番。斯特恩還建立了 NBA 有線電視、 NBA 網站、 NBA 城、 NBA 商店、 NBA 流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。
目前， NBA 的廣告收入也與日俱增。現在聯盟的服裝有阿迪達斯，運動鞋有耐克和銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網絡有 AOL ，就連兒童玩具都有樂高公司贊助。早在 2002-03 賽季 ,NBA 指定的贊助商就有 19 家，其他各種廣告更是不計其數。
NBA 來到中國時，雖然門票不菲，但仍然出現壹票難求的情形。在“姚明熱”瘋狂的上海，球迷不惜等待 40 個小時以求壹票。在北京，由於超過 5000 名球迷聚集在購票點外，迫使有關方面不得不提前 9 小時賣票， 5000 張門票以 21 ． 75 美元到 362 美元不等告罄。
經營制度創新
斯特恩的偉大之處，並不只是將聯賽推上壹個高度就算完事，他做了很多制度性的工作來保證 NBA 的良性運作，例如：經紀人制度 ( 包括自由球員轉會 ) 、球員工會與俱樂部談判制度、引進工資封頂、反毒品公約等。今天， NBA 已經成為壹個完全制度化運作的組織，因而能夠基業長青。
NBA 的選秀制度。為了使 NBA 各隊的實力水平不至於太懸殊，從而增加比賽的精彩和激烈程度， NBA 都要在每年度的總決賽之後，在 6 月下旬舉行壹年壹度的“選秀大會”。參加選秀的壹般是全美各大學的學生，均為 NCAA 全美大學生籃球聯賽中的佼佼者。當然，最近幾年裏，高中生和國際球員有增多的趨勢。 NBA 根據他們的綜合實力給他們打分排名，然後，各球隊依照該年度在常規賽中的勝率排名，按由弱到強的順序依次挑選。
選秀並非僅是壹個以炒作新明星為目的的媒體秀，而是對於維持 NBA 的競爭力起至關重要作用的制度機制。美國的各大職業球賽，不設升降級。 刺激球隊上進的壹個主要動力是季後賽。季後賽不僅增加了比賽的場次，而且真正把比賽變成了全國性賽事，贏利遠非壹般比賽可比。在季後賽中走得越遠，球隊賺頭就越大。但是，僅僅憑這壹規則， NBA 馬上會貧富分化。試想，壹個隊打到季後賽最後壹輪，就成了全美著名的強隊，財源滾滾，買隊員手面也很大。壹個隊沒有打入季後賽，收入降低，不僅買不起好隊員，甚至不得不把本隊的王牌賣掉。久而久之，上述這兩種隊就不是對手， NBA 的競爭性下降，最後只有四五個隊的比賽好看。
用來制衡這壹趨勢的制度，就是第壹選秀權。每年 NBA 選秀，最弱的隊先挑隊員。通過選秀制度的杠桿作用，弱隊每年總能得到壹些能量補充，成功地利用這壹優先權，弱隊就有了起死回生的機會。而強隊得到好球員的幾率則相對較小，這樣就使得 NBA 各隊之間的實力差距不至於太懸殊，保證了比賽的水平和質量，進而也就保證了 NBA 的活力。
另外， NBA 球隊之間的球員交換機制，也表明了參與球隊希望“雙贏”或者“多贏” 的願望。像勇士隊與小牛隊完成的九人大交易，其出發點就是為了***同提高兩隊的實力。在這場交易中，兩隊的明星球員賈米森和範埃克塞爾作了互換。在小牛隊中，雖然範埃克塞爾實力壹流，充滿激情，但由於納什的穩定發揮，使得他的作用大多是錦上添花，很少能雪中送炭。而由於內線實力的欠缺，他們在和湖人、馬刺那樣內線實力強大的球隊的對抗中處於劣勢，因此，得到賈米森這樣的明星球員，既能提高得分能力，又能增加內線高度，對球隊大有裨益。同樣，賈米森雖是勇士隊的頭號球星，但和他司職同樣位置的墨菲上個賽季進步神速，況且比他更高更壯，似乎已能替代他的角色。倒是勇士隊的後衛阿瑞納斯雖然獲得了上個賽季的“進步最快獎”，但由於年輕和欠穩定，常常無法幫助球隊在關鍵的比賽中力戰到底，他們曾看上了馬刺隊的克拉克斯頓，還將“袖珍後衛”博伊金斯招致麾下，但這些人和範埃克塞爾相比，顯然不在壹個檔次。因此，勇士隊才會放走頭號球星，迎來小牛隊的替補後衛。這種思維和行為方式，正是期待“雙贏”的表現。
火箭走出低迷的起點，其實就是壹次火箭高層進行壹個重要的球員交換——用傑克遜交換黃蜂的韋斯利。現在 NBA 中，攻防轉換的節奏越來越快。在 20 多場的比賽中，火箭高層敏銳地發現了重大問題——對手屢屢針對姚明在速度上這個最大的軟肋，不斷地扯開火箭的防線（特別是在搶到後場藍板發動反擊時），而火箭的其他隊員，並不是個個速度都能彌補姚明的軟肋。所以，火箭高層才不惜用表現壹直穩定、優秀的傑克遜，換來黃蜂的老將韋斯利來彌補姚明速度上的不足，做的壹筆讓人看不懂卻極其正確的交換。由此，帶來了球隊的重大轉變，形成了現在火箭的四快壹高的先發陣容，火箭的戰績也壹路攀升，姚明的發展也慢慢步入了正軌。
季後賽和選秀制，壹個鼓勵強者，壹個扶助弱勢，既刺激了競爭，又保持了各隊之間實力的均衡，交換制則起到資源互補的作用。所以包括籃球在內的美國各大職業球類聯賽，沒有出現歐洲足球俱樂部那樣過度的貧富分化。要知道，足球和籃球不同，常常壹球定音，偶然性很大，弱隊偶爾還可以戰勝強隊，但是在籃球中兩隊實力分化到壹定程度，弱隊就不可能有機會。沒有選秀制， NBA 的比賽就不堪設想。
市場培育策略
NBA 對中國的 “ 暗渡陳倉 ” 可以追溯到 1991 年，中央電視臺體育記者於嘉說，大衛 · 斯特恩當年首次造訪中國和央視洽談轉播 NBA ，耐心地解釋 NBA 是什麽，轉播可以不收費等等 …… 直到央視同意轉播。
1992 年喬丹領銜的 “ 夢之隊 ” 在巴塞羅那奧運會橫掃千軍，征服了全世界球迷，斯特恩又適時地把 NBA 推向了中國。從 1991 年到今天，中國已有 12 家電視臺與 NBA 簽訂了電視轉播合同，在北京等城市 NBA 轉播覆蓋率提高了 3 倍。
NBA 在引進中國球員方面也是 “ 蓄謀已久 ” ，上世紀 90 年代，宋濤和馬健就先後被 NBA 相中，只是後來因傷病等原因沒有成行。 1999 年，王治郅成為 “ 正統 ”NBA 球員。短短幾年間，姚明、巴特爾、薛玉洋、劉煒快速跟進，更多年輕中國球員被 NBA 球探關註和觀察。打中國球員算盤的當事球隊，除了競技角度的考慮，更多的還有商業動機在其中。
從冷靜的態度來看，與其認為 NBA 在日益認可中國籃球的水準，還不如說是中國市場的巨大商機讓 NBA 根本無法抵擋住誘惑。根據泛亞市場資訊的壹項調查顯示，中國 15 至 24 歲的男性中 75% 是 NBA 球迷，在 20 至 29 歲的所有人士中， NBA 是他們最愛看的電視轉播的體育聯賽，全國有超過 31400 多萬觀眾收看 NBA 的節目。中國賽的成功與否、效果好壞，美國人比中國人還關心。籃球評論家單磊分析說，中國這壹 “ 新大陸 ” 的發現為 NBA 打開了另壹扇門，至少斯特恩可以不必再為海內外市場收視率的問題發愁了。
統計表明， NBA 銷售授權標誌產品的年零售額在美國本土高達 25 億美元，而海外同年僅 3 億美元。對 NBA 的決策者來說，他們並沒有把幾場比賽的經濟效益看得通過這些比賽，傳播 NBA 品牌，盡快地開發和占領有 13 億人口的中國市場，很快，我們將看到更多 NBA 相關產品的連鎖店打入中國。
產品開發策略
壹個球隊的立市之本，便是球員在球場內所表現出來的專業水準，這便如同市場上的產品，決定了企業的成敗。因此，要像開發產品那樣去開發球星。
NBA 的幾代經營者都深諳開發球星對於市場開發的重要價值。 斯特恩上臺時正值湖人和凱爾特人爭霸天下，兩支球隊各有壹個巨星 -- “魔術師”約翰遜和“大鳥”伯德。斯特恩將這壹黑壹白巨星作為整個 NBA 聯賽的形象向市場推廣，使球迷在喜歡球星的同時喜歡上 NBA 。在“魔術師”和“大鳥”兩人相繼在 90 年代退役之後，斯特恩又以喬丹作為主打球星在全世界推廣 NBA 。這壹策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得 NBA 成為國際化的聯賽。 喬丹退役後，斯特恩又開始尋找新的聯賽代言人，奧尼爾、科比、艾弗森、加內特、麥迪、姚明等人，都是 NBA 新的人選。
NBA 是鐵打的營盤，球員進出和轉會使之成為活水。 火箭隊有壹個姚明，已經讓全中國球迷趨之若鶩。但 NBA 還嫌不夠勁兒，精心挑選了國際球員最多的球隊之壹國王隊來作陪打。迪瓦茨轉會減弱了國王隊的號召力，於是劉煒進入國王隊，成為 NBA 又壹張吸引中國球迷的招牌。
多年來， NBA 球場上巨星無數，造星運動引來了越來越多的優秀籃球人才，成就了 NBA 球場上巨星無數，而巨星的出現反過來又對無數球迷形成更大的市場號召力。從市場拓展的角度來說，球市的火爆，市場的擴大，直接得益的當然首推 NBA 品牌和各俱樂部，而球星同樣是市場拓展成功的受益者。多年來， NBA 的雪球，正是在這樣壹種發展氛圍中，越滾越大。
國際化策略
近 10 年來，由於美國國內各職業聯賽發展都很迅速，棒球大聯盟、職業橄欖球聯賽和職業冰球聯賽都搞得如火如荼，同時壹直興盛不衰的大學聯賽這幾年也有超過職業聯賽的勢頭。 NBA 及時地調整戰略，將眼光放到國際市場。 NBA 在世界各地有 11 處辦事機構， NBA 中的國際球員也占到全部球員的 15% 。 NBA 的這些策略使其成為國際上最知名的美國國內聯賽。他們的成功已經影響到其他聯賽的發展方向，國際化也成為美國國內聯賽的發展趨勢。
大量招募國際球員、把季前賽和常規賽推出國門，成為 NBA 吸引世界目光、擴展海外市場的有效手段。從 1990 年起， NBA 已連續在日本舉行季前賽和常規賽事。隨著中國經濟的發展， NBA 又開始瞄準了中國市場，並在北京和上海設立了辦事處。 20 年來通過無償和廉價輸送電視節目的手段不斷“培育”中國市場。 NBA 的信心來源是“中國 15—24 歲的年輕人已經有 75% 喜歡 NBA( 據 NBA 官方網站評論 ) ”，而且中國人的購買力已經大大提升，並將繼續快速上揚。
而在 26 年前的 1979 年，當 NBA 總冠軍球隊華盛頓子彈隊遠赴中國，與中國國家籃球隊進行了兩場表演賽時，國人還不知 NBA 為何物，著名體育經紀人夏松回憶說，那時很多中國人以為美國的籃筐比中國的矮，因為電視上的 NBA 片斷中球員能夠輕松扣籃。
NBA 球員的國際化往往成為其開拓國外市場的敲門磚，在 2004 年， NBA 中國季前賽被炒得火熱，除了 NBA 本身巨大的品牌號召力之外，更多的與姚明這位國產世界級明星有著直接關聯。如果沒有姚明，比賽是否會如此快地來到中國，是否會被炒得如此火熱就很難說了。
為了達到“原汁原味”的效果，比賽中的硬件設施如燈光、更衣室、記分屏等壹律按照 NBA 原樣設置，還包了 3 架專機帶來技術人員、啦啦隊和裁判等，比賽環境、氣氛的營造 “ 壹切都很 NBA” 。這其實是 NBA 向海外推廣的壹項重要原則，他們關心的是 NBA 品牌如何完整地輸出，要原封不動地讓比賽的環境、流程完全符合 NBA 標準。
另外， NBA 對球隊及球星的形象塑造非常關註。到社區搞活動、到校園陪青少年讀書，在球場以外體現了 NBA 的職業素養。像喬丹那樣的 “ 天王巨星 ” ，當初也照樣陪孩子讀書。壹方面這是聯盟的規定，另壹方面任何壹位球員都知道，某種程度上這也是為了從小培養籃球迷。