萬科2019年度業績會上，董事長郁亮提到對於危機的看法：第壹要有勇氣；第二要有免疫力；第三是要有準備，機·會留給有準備的人。
2018年萬科提出“活下去”這個簡單而樸素的話，對於企業主而言，活下去永遠是壹個重要的指導方針。
我曾經在萬科工作過10多年，深刻感受到萬科居安思危的特質，戰戰兢兢，如履薄冰，的確是在用使命感以及危機感在驅動著企業，這和華為的特質相似，或者
郁總提到免疫力壹方面是照顧好作為衣食父母的客戶，其次是現金為王，手中有糧。這是針對業務發展的重要點，同時我也看到，關於企業免疫力的另壹個表現是在組織上，郁總關於冠軍組織、矢量組織和韌性組織的描述，就是在說這個。
就像壹個人壹樣，有工作，有技能，可以保證現在的穩定收入，但是如果要未來可持續的發展和收入，這就需要保持身心的健康，能力的持續發展。
回到今天的話題，關於組織免疫力，我們將從3個維度的變革來看看如何持續保持組織的健康度。
提到疫情對地產行業的影響，我想大家都有自己獨到的見解。
在這裏我談談從組織角度看到了什麽。
應該說，即使沒有本次的疫情，房地產企業的組織變革實際上持續都在進行之中。而疫情只是加速了某些動作的進程。
本次疫情導致很多抵抗力低的人受到很大傷害，付出了生命的代價。
時代的壹粒灰,落在個人頭上,就是壹座山。任何的黑天鵝或者灰犀牛的出現，都有可能讓壹個看上去活得不錯的企業突然間倒下。
過去的幾個月，超過百家房企宣告破產，在外部環境劇變的情況下，這是壹個常見的行業現象，說時遲那時快，又到了壹個洗牌的季節。當然，
可以看到，很多動作從線下搬到了線上，比如線上看房、線上辦公、線上學習。
線上看房是壹種方式，不能完全替代線下。買房子本是壹個復雜的決策過程，決策的因素復雜，參與決策的人多。因此線上銷售更多是推廣為主，保持曝光率，進行客戶引流和保溫，對於真正有效的成交以及回款支持力度有限。
釘釘打卡、騰訊會議等大範圍使用，各種線上的培訓層出不窮。同樣的，線上的培訓不可能完全替代線下的培訓。很多企業管理者希望開展壹系列培訓，也強調希望線下開展而非線上。壹方面是大家的習慣還沒有轉變，另壹方面，線下面對面的交付，可能會給對方有更深刻的感受，甚至更有安全感。我認為，未來線上會有更多的優質課程，和線下打配合。
在過去的這些時間裏，房企進行關於自身組織的反思:比如花樣年“回歸地產”、朗詩綠色集團為朗詩地產；遠洋集團剝離養老、長租公寓，提出回歸地產主業；萬科持續在做：戰略檢討、業務梳理、組織重建、事人匹配。
融合，並購、包括：金茂與福晟；陽光城與協信控股
結構調整方面就更多了，後面有壹個匯總。
人員換防方面：比如萬科的大江大海行動。因為組織架構的調整自然帶來的就是人員的重新配置。
其他還有職級調整、薪酬機制的調整等等。
從組織和人才兩方面看看趨勢。
首先是房地產行業的行業屬性，是制造業還是服務業，或者其他的屬性。
就像很多集團的分子公司總經理，從多年前設計出身、工程出身，再到營銷、投資、人力出身等，再到跨行業挖人才。要知道，關鍵崗位人才的布局，不是為了現在，而是為了未來 3-5 年。
洗牌，在這個時代已經不是新鮮詞，每年地產行業的排名都會調整，有些上升，有些下降，有些小事。
組織變革都是壹個持續的過程，年底我們可以把組織架構圖拿出來看看，和年初有什麽變化。
在人才方面，看待人的維度會更加務實。地產的泡沫的背後，隱含的就是人的泡沫，牛人很多，但不乏也有能力配不上收入的從業人員。
人才方面去粗取精，為了提升組織效率會有更加嚴格的優化動作，同時對於骨幹和高潛人員的招聘和培養依然是剛需，同時對人才的要求更加復合，就像萬科提出大江大海行動，不從同行挖人，從乙方挖。 對人才要求更高的學習敏銳度，需要面對更多復雜的局面，對於崗位職責的範圍要有彈性，便於工作面的拓寬和原地培養。正如德魯克關於用人所長的第二個原則：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。
外部環境在快速變化，如何面對未來？
分享壹個我覺得有趣的小故事，這是管理學家明茨伯格的講的故事。
到這裏妳有什麽感受呢？
蜜蜂是我們經常用來形容勤勞努力，它們還有自己獨特的有智慧的溝通方式；
而蒼蠅，我們第壹反應就是討厭，當提起無頭蒼蠅，更是覺得他們沒有腦子。
但是為什麽我們討厭的蒼蠅飛出了瓶子，而我們贊美的蜜蜂卻沒有呢？因為蜜蜂以為出口壹定是在光照最亮的地方，於是不停地向瓶底飛去認為那才是出口，這才符合他們的行動邏輯，因為聰明所以堅持了自己的方式，正是這個行動邏輯導致了他們的失敗。
而蒼蠅沒有什麽邏輯，就是四處亂飛，四處碰壁，誤打誤撞飛出了瓶子。
在這裏，不是說我們要學習蒼蠅的誤打誤撞，而是要去看到。
因此，在這個時候，我們特別需要找到屬於自己生存和發展的算法，能夠讓我們有效進行組織變革的算法，能夠活下去並且獲得更好的算法。
這裏的問題是，關於妳企業的組織發展建設，妳的算法是什麽呢？
很多文章都再談組織變革，仔細壹看，主要談的是組織架構調整，伴隨著壹些人員的調配。在這裏需要澄清壹個概念：
說明這個的目的是，壹方面是提醒大家，當我們為了適應環境要去做組織變革的時候，不要認為進行了組織架構的調整就叫做了變革，它需要壹系列有節奏的動作和配套的機制。
另壹方面，也是提醒大家，在研究其他公司的組織變革舉措的時候，不要只看架構做了什麽調整，以及人員做了什麽調整，更要從多個維度整體地來進行識別和對標。這個內容在後面萬科的案例時會提到。
麥肯錫提到這樣壹個公式：卓越績效 = 財務健康 + 組織健康
作為壹個企業，我們需要現金為王、手有余糧的財務健康，也要保證組織的身體素質，身心健康。這二者組合在壹起，來實現卓越的績效。
這張圖就是組織健康度的六個要素。上面三個是轉型性因素，只要外部環境發生變化，就會引發這三項的變化。下面三個是交易因素，隨著上三項的變化而變化。簡單滴說，如果要真的引發變化，首先切入的應該是上面三個，而不是從下面三個。
小小應用壹下，各位可以針對這個模型，去看看現在很多管理舉措是在哪個維度上切入，比如在線辦公、***享員工、降薪、裁員、人員調配、架構調整等。
這六個維度就組成了壹個組織健康的羅盤，它可以幫助妳進行組織健康度診斷，進行組織變革的策劃和推進。
如何結合這個羅盤，開展需要的組織的建設呢？我提出三個方面的變革，大家可以看到上面三項，
分別是：戰略到組織結構設計的變革、文化的變革，以及領導力發展的變革。這幾個變革的成果，實際上分別對應了：戰略落地、文化傳承、組織能力發展。這也是 CEO 和 HRD 需要***同關註的三方面。
第壹個變革，關於戰略到組織設計的變革。
傑克韋爾奇說，如果外部的變化比內部的快，那麽企業的死期就不遠了。組織變革中非常重要的壹個環節就是組織結構的調整。
這張表來自與互聯網的數據以及公司的公告，相信大家都在各種渠道上看到了。但是，不知道大家對於這些調整，背後的邏輯是否有清晰地探索和理解，對於其布局是否有自己獨到的看法呢？
這壹頁從業務布局、管控模式、總部區域和城市公司職責幾個方面來進行對比。
其實在搜集信息和對比的過程中，我再次特別深刻地看到，只看表面的動作是沒有實際借鑒意義的。我想起有經常有人讓我介紹萬科的某個動作是怎麽做的，比如校招、潛力人員培養，如何進行人才盤點等，實際上這些都是行為，不是真正的內核。
通過這張表，
因此，在進行組織設計或者變革的時候，需要從幾個方面來看：首先是業務發展戰略，其次才是組織策略，同時需要確定的是人才戰略、文化戰略。
從萬科的組織調整動作來看，我認為他們在組織架構的配套機制和聯動方面是很完整的，不僅僅調整架構，還同時做了人員調配，合夥人機制的深化、職級的調整、薪酬的調整，這壹系列都是配套完成的。
大家可以看到，組織架構的調整，是牽壹發動全身的事情，所有的配套都要跟上才有實效。
關於組織架構變革的策略，每個公司需要有自己的原則，萬科倡導的原則是規模越大，管理越要簡單。
正如郁總看的書，從《門口的野蠻人》，到《失控》，再到後來的《規模》，這就是壹個思考和探索的過程。
《規模》這本書的副標題是復雜世界的簡單法則。解構萬事萬物的生長邏輯，重塑理解世界的思維框架。
關於組織架構變革的動作，我看到有兩點特別體現了系統且簡潔的特質。
現在簡單回顧壹下，外部環境變化，帶來行業的發展邏輯變化，房地產公司排兵布陣的方式也發生了變化。
組織架構調整，是組織變革中的重要動作之壹，牽壹發動全身，需要通盤考慮，需要秩序和節奏。
每個企業不同的戰略意圖和業務策略，帶來不同的組織策略。。
打造敏捷、創新、能打硬仗的組織。如何從責權利能上去進行設置？
所以 我們都要打造最適合我們自己的汽車。
現在說說第二個變革：
哈佛的教授研究了企業文化與長期業績之間的關系，發現企業文化也是企業下壹個十年內發展的的關鍵因素。
可以看到，我們說壹切都在變，但還是有不變的。企業文化，就是我們在這個變化的時代中，不變的心錨。
使命和願景驅動，這是長期主義者的堅守。
所有這些動作，不是阿裏的突發奇想，而是他們長期以來堅持的思想，由思維帶來的行動。
回到萬科的例子，大家可以去看看這麽多年來，萬科的核心理念是沒有大的變化的，而是更加聚焦和更加清晰。
在這裏我沒有用最新的信息，而是用多年前的核心文化描述，目的是大家可以看看到到目前為止核心的描述是沒有變化的，這就是不變的錨。比如在事業合夥人綱領裏，價值觀的描述有壹個是人文精神，市場原則。這也是從前萬科周刊剛創刊時的市場原則，人文關懷而來。
最新的描述大家可以去年報上找到。
廣告詞裏說，心動不如行動。我認為，行動來自於心動。當我們在研究壹個公司行為的時候，壹定要知道他背後的邏輯，看到他的使命感。這就是長期主義。
如果妳要選擇壹家有前途的公司，或者要選擇壹個合夥人，建議妳去具有使命感 + 危機感的特質的。
其次，還有壹個不變的錨。這就是就是我們所面對的重要的人群。包括客戶，員工，合作夥伴。他們都關註自己的意義以及體驗。
我們從這樣的壹個案例中可以看到樂高在產品的研發和銷售過程中利用了社區型驅動，通過建立這樣的社群，將樂高公司、產品、粉絲、客戶等緊密地結合在壹起。
總結壹下，樂高的使命沒有變，還是啟迪並培養未來的建設者；
為客戶和粉絲帶去的創意和快樂也沒有變，依然要為他們創造意義和創造體驗。
說到這裏，可以看到，我們關於事業合夥人的定義更加擴大了，不僅僅企業內部合夥、與合作方合夥，而且還和客戶和粉絲進行項目合夥。
再次回想到郁總所說，要提升免疫力，首先是照顧好客戶這個衣食父母。
關於文化，還有壹點。組織文化需要和戰略進行匹配，這個道理很多人都懂。但在真實的環境中，有很多的矛盾，我見到過很多現象：公司進行低成本競爭，但是內部費用毫無控制；公司鼓勵員工創新思維，支持業務創新，但是匯報需要層層上報，或者壹套班子兩個牌子；公司要求以用戶為中心開展工作，但是前後臺嚴重分離，聽不見炮火的人依然聽不見。
這是就是壹個矛盾。正如這個圖所顯示 ，壹輛期望創新的高鐵在高速公路上行駛，而且還在限速。走老路到不了新地方。妳想要做的，和妳在傳遞的應該是保持壹致的。
最後壹個提升組織健康度的變革層面，談談領導力發展的變革，說白了，就是談談如何發展人的能力，尤其的高層領導者的以及組織的能力。
提壹個問題，在組織的視角方面，什麽是我們的核心競爭力？這個問題的回答會決定我們在組織人才發展方面的動作。
這裏有三個點需要關註的：
關於個體領導力和集體領導力。
首先問大家壹個問題，壹個企業就像壹個人體，先不考慮知識、技能的發展，情緒的管理以及心理的健康，這裏有五個重要的身體健康要素，如果從對於健康的重要性來說，應該怎麽排序呢？
從科學的訓練上來說，就是從左到右的這個順序，我們會發現，越靠前的越不是在鍛煉某壹個局部或者壹個重復簡單的訓練就可以完成，需要的是運動、飲食、休息、心態等綜合的管理。
這是中國女排奪冠後的激動時刻，也讓我看到了個體領導力到集體領導力發展的結果。
郁總提到要打造冠軍組織、矢量組織和韌性組織。我關註到，郁總在談組織的時候，基本上在談組織層面或者團隊層面，比較少探討個體。我的理解壹方面在個體培養方面，萬科已經很成熟，也有系統的體制保證。更加重要的是團隊、組織。未來的企業經中，不再是強調個人英雄的時代。
為什麽不是高績效組織，而是冠軍組織，高績效組織和冠軍組織區別很大，
如果要打造冠軍組織，就需要發展集體的領導力，而不是僅僅針對個人的發展。正如女排團隊，不僅僅能打造高績效的團隊，而且打造壹個人人受益、健康安全的、有責任有發展的團隊。
從之前的均好，到現在的冠軍組織，這就是在看待組織方面視角上的進化。
在這裏，我只能說在這個關於領導力發展的視角真的非常有遠見。大家再看看這張冠軍團隊的照片，看看每個人的笑臉，去感受壹下集體的力量，冠軍團隊的力量。
接下來談談有效的學習方式。
妳的組織在如何學習呢？應該用怎樣的學習方式？
很多人經常會提出壹個問題，團隊中每個人都很強大，為什麽整體沒有這麽強呢？還有很多人送管理人員出去讀MBA、EMBA，事實上除了有壹個更光鮮的頭銜，以及鏈接到了壹些人脈，對於實際的運用上很多時候是無法遷移的。
這可能就是壹個學習方式的問題。
管理學家明茨伯格有壹本書談到他的觀點，叫做管理非MBA。也就是說，管理不是在MBA課堂上講解的。
他認為教授管理不應該是像宜家家具安裝壹樣，讓按照圖紙去做；真正的管理更像玩樂高，部件的組裝可以有無數方式，而建立有趣的結構是需要時間的。
因此，無論是組織架構設計還是管理本身，都不是按照圖紙做的，應該是像徒手搭建樂高壹樣。有無數種可能，必有壹款適合妳。
因此明茨伯格的商學院不招收單個的學員，而要招壹個公司的管理團隊。不討論別人的話題，而是討論自己公司的話題。
這壹點，萬科在很多年前開始做，引進惠普商學院進入萬科，做HP-MBA，討論萬科自己的案例。
同時也可以發現，明茨伯格的這個學習方式裏，隱藏著重要的原則，
關於學習的方式，他認為，學習的最好方式就是反思，從同儕身上學習，從自己的經驗中學習。管理團隊定期碰頭，設定壹個話題，結合專家提供的概念以及自己的經驗，進行反思和碰撞。然後帶著這些反思，進入到工作中，過壹段時間再回來。這種方式取名字為coaching ourselves。
這就是同儕學習的場景，不是向大師學，而是向同儕學習；不是學習其他公司案例，而是分享和討論自己公司的案例。
這也將會是未來組織學習的趨勢，通過這樣的學習方式，能夠更有效的提升集體的領導力，而非僅僅的個人領導力。
3 月 25 日領教工坊和明茨伯格以及 coaching ourselves 院長進行了對話，對於這種學習方式進行了解讀，有興趣的可以去會看。
coaching ourselves 的學習實踐案例中，在我們已經組織過的幾十場來看，參加的企業都評價很高。
有很多支持同儕學習的方式，比如樂高。樂高不僅僅是玩具，還是壹套系統的學習理論工具。
通過樂高來開展學習，也是壹個非常有趣的團隊學習反思方式。
人人平等，都要發言貢獻觀點，通過樂高的搭建，建立起團隊***同的畫面，實現***同的學習。
剛才提到了是從發展個人領導力的思維，轉到發展集體領導力上，以及同儕學習，這都是關於學習和發展的方式。
現在再花壹點時間來說說應該學習什麽發展什麽？
這個例子讓我印象深刻，連續幾年，每年的 1 月頭幾天都會有壹些關於關於羅振宇是騙子的公眾號文章在傳播，還有人認為：中年人聽羅胖的跨年演講，與老年人買權健的營養品保健品，其本質上沒有任何差別。這些文字在網上廣為傳播。有壹天，我看到群裏有壹個朋友發了這樣壹段：。。。。
很有意思，關於同樣的現象，有人在分辨羅振宇是好人還是壞人，而有人卻從中找到能夠加以利用的地方。在這裏我也沒有資格去評價他們的觀點高低，但需要說明的是，
實際上，當大家在看到我講述這個案例的時候，也會有不同的看法和評價，這也是心智模式的不同。心智模式的發展就是我們常說的縱向的發展。
萬科 2019 年年報中，關於未來的發展規劃，談到了外部的環境，認為，當前的外部環境呈現出高度的復雜和不確定性。
這就是我們外部環境的情況，對於管理者的挑戰是什麽 —— 是需要提升我們的縱向領導力，提升集體的心智模式。組織發展專家認為，
因此對於團隊而言，縱向 + 橫向的成長，才能帶來真正的發展。狄仁傑經常問李元芳：元芳妳怎麽看？這句話在網上變成了壹個段子，但實際上這是壹句非常非常有分量的話，從回答中就可以看到回答者的心智模式和發展潛質。心智模式所代表的縱向領導力也是識別高潛人才的重要因素。
《馬斯克:世界上最酷的人》這本書中提到，大多數人都沒有辦法真正理解馬斯克所倡導的變革的意義,作者用了這樣壹段話來描述這種現象,“就好像壹群打字機圍著壹臺電腦,然後感嘆:看,這真是壹臺超棒的打字機。…
這正是我們所面臨的場景，時代在快速前進，不確定性就是常態，會出現很多我們搞不懂的事情，無法用歷史經驗來解釋的事情。
我們想成為壹臺電腦，還是壹臺打字機呢？這都是我們的縱向的心智模式決定的。
除了管理非 MBA 這本書，再推薦兩本書給大家。
今天的內容再壹句話總結，我們通過組織健康度羅盤的指引，進行幾個維度的變革。
組織發展看世界，會有不同。