該書的核心理念“TOC制約法”，就是如何發現和改進系統瓶頸的方法，顛覆了壹些習慣理念，那些認為“只要所有環節各自能做到最好，企業整體必然會有最大改進”的觀點並不正確，而單單個別改進每個環節，往往事與願違，必須集中有限的資源用在整個系統中最重要的地方（瓶頸），才能達到最大的效益。
該書起名“目標”，對企業的目標做了蘇格拉底似的追問，答案卻是簡單的“賺錢”二字，發人深省。不少企業的所作所為常常打著這樣那樣的概念和旗號，如提高生產力、降低成本、提高效率等等，但實質上對於企業的真正“目標”毫無幫助，甚至成為某種阻礙。
TOC （Theory of constraints），中文譯為＂瓶頸理論＂，也被稱為制約理論或約束理論，它與“精益生產”、“六西格瑪”並稱為全球三大管理理論；其核心觀點為立足於企業系統，通過聚焦於瓶頸的改善，達到系統各環節同步進而實現整體改善的目標。
簡單說，TOC認為，任何系統（可以是任何企業或組織）至少存在著壹個制約因素，也就是瓶頸，系統的總體表現受瓶頸的約束最大，這壹點與近年來常被提及的“木桶理論”或者“短板理論”有些相似，因此，要提高壹個系統的產出，必須要打破這個瓶頸，只有總體產出。
在《目標》壹書中，廠長羅哥面對的問題非常多：銷售低迷、虧損嚴重、士氣低落、效率低下而投資人又僅僅給了三個月的寬限期，如此的窘境，很多企業，很多領導者都會有相似的經歷。如何解決這壹系列問題，實現局面的逆轉，甚至扭虧為盈，是每壹個人迫切想要了解的。
《目標》壹書精彩之處正在於它以物理學家嚴謹的邏輯告訴了我們TOC的思考程序，即：改變什麽？改變成什麽？如何改變？
企業發展的制約要素客觀存在，不可能完全消除。壹個環節的制約要素的突破，會在另壹個新的環節產生制約要素。如何不斷突破企業發展而相繼出現的各種制約要素，借此壹步步提升企業整體的經營績效，從而確保企業在動態變化的環境中更好生存，是《目標》討論的重點，也正是當下許多實體及虛擬企業面對生存挑戰所最為關心的話題。
說起TOC，其實我們並不陌生，其原理也不僅適用生產管理，它適用於任何需要流程的項目與業務，例如研發項目、政府審批流程，甚至日常生活中做家務的統籌安排常識中也滲透著類似的原則。《目標》中的主人公羅哥，也正是在陪同兒子參加遠足的過程中，從行進的隊伍中，觀察到了“走得最慢的人總是決定了有效產出的多寡”，從而發現和理解了瓶頸制約在流程中的關鍵意義。“任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源是指產能大於需求的資源。”而“工廠的產能就等於瓶頸的產能”，瓶頸以外的工序效率過高（高過瓶頸），反而會影響整個工廠的生產力。
這個結論似乎有些讓人吃驚，但更令人意外的發現還在後面：“我們居然可以靠著降低某些工序的效率，來提升整個工廠的生產力。”因為限於瓶頸資源，富余的生產工序所創造的產品不能轉化為價值，並且可能會造成存貨成本的增加、人員管理的困擾等等。降低這些工序的效率，其實是對資源配置的優化。
高德拉特認為，不壹定是在出現問題的時候，企業在成長的任何階段引入TOC制約管理都是必要的，TOC不是復雜的獨創的概念，而是簡單直白、易於操作到近乎“常識”的應用系統，他強調，“越是復雜的問題，越要用簡單的辦法來解決，復雜的辦法是行不通的”。
書中的導師，物理學家鐘納先生就是高德拉特本人的化身，他解決問題的方法不是說教，而是提問，正如古希臘哲學家蘇格拉底的指導方法：只問問題不提供答案，讓學生們自己去思考、摸索、假設，以行動引證，最終找到答案。
企業要發展，要擺脫困境，方向至關重要，在《目標》中，高德拉克至始至終強調也是這點，並給出了兩個建議：明確目標和設定指標。
目標對於企業來說，就如同羅盤，指引著我們方向的同時，也在我們偏離正軌的時候提醒我們走回來。
企業的目標是什麽？答案有很多：做最好的產品、為用戶提供最好的服務、成為基業長青的偉大公司、成為市場的領導者等等，每壹個創業者在創業之初，可能都有壹個偉大的理想，並把它當成自己的企業目標。
的確，目標並沒有壹成不變的標準答案，但對於壹個創業者來說，最實在的目標可能就是“活得久”吧。
而在本書中，當男主角羅哥面對工廠的困境，向導師鐘納尋求解決方案的時候，這個沒進過壹天工廠的物理學家同樣拋出了第壹個核心問題：妳的工廠的目標是什麽？
羅哥在對工廠各種問題逐壹思考之後，提出了十余種目標，比如：提高生產力、消減成本、提升市場占有率、提高產品質量等等，然後又都壹壹排除，最終得出了當前的唯壹目標：賺錢，持續地賺錢！正是明確了這壹根本目標之後，後面的工作才豁然貫通，並逐步走上正軌。
企業經營中，壹定會出現各種各樣的問題。在這時，如果我們能夠明白自己的根本目標，就能夠抓住問題的關鍵點。試想，如果發生了復雜多變的難題，我們卻象開始時候的羅哥壹樣，只把眼光緊緊盯著具體的局部問題，卻忽略了對全局的思考，這時候不但不能解決問題，反而很大可能會陷入被動的局面。事實上，越復雜的問題往往有最簡單的解決方法，在考慮明白妳的企業要完成什麽後，妳也就知道下壹步應該怎麽做了。
目標是定性的，它能夠幫助我們找準公司的發展方向，而指標是定量的，它的意義在於兩點：第壹，了解公司朝著賺錢的目標的完成程度；第二，指標可以引導組織各個部分達到整個組織的效益最大化。
不過，我們要明確的壹點是：目標和指標還是有所區別的。目標是定性的，它能夠幫助我們找準公司的發展方向，而指標是定量的，它的意義在於兩點：第壹，了解公司朝著賺錢的目標的完成程度；第二，指標可以引導組織各個部分達到整個組織的效益最大化。
那麽，什麽才是重要的指標呢？高德拉特提出了三個關鍵點：有效產出、投資、營運費用。
有效產出，是指系統通過銷售獲得的金錢的速度；投資是投資在組織上的錢（機器設備投資、建築物投資、土地、庫存等）；營運費用是企業經營必須支出的全部開銷。
通過對這三個概念的解釋我們會發現：這三個指標都圍繞著掙錢這個終極目標，並且也是實現這個目標的關鍵因素。
有了目標和指標之後，接下來就要開始行動了，高德拉特告訴我們，企業在引入TOC制約管理法時，壹定要避免陷入面面俱到的誤區。
很多創業者會認為，“只要所有環節各自都能做到最好，公司整體必然會有最大改進”。因此，他們不遺余力地想要做好每壹件事情，盡力提高公司的效率，盡力招攬最優秀的人才，盡力壓縮生產的成本，盡力做個溫柔貼心的好領佛面面俱到，每天都忙碌不已。然而，事與願違，結果往往都不盡人意，甚至還會出現反效果。為什麽會這樣呢？高德拉特認為，壹個企業尤其是創業者，所擁有的資源是極其有限的，只有集中力量重點突破才能實現價值最大化，而平均分配資源往往得不償失。
事實告訴我們：想要啥都做好，往往啥都做不好，全面開花，永遠都不如重點突破。
高德拉克強調：我們如果想要最大程度提升企業的效益，那麽我們要做的是集中有限的資源用在瓶頸上，才能達到最大的效益。帕累托原理說：百分之二十的因素往往造就百本之八十的結果，換到管理中，即是瓶頸資源決定目標產出。
因此，提高系統效率不斷改進流程最重要的關鍵就在於找到瓶頸，從而挖掘瓶頸的潛能，利用周邊的壹切來配合。我們絕對不能致，這種做法不但不好，反而相當沒有效率。
TOC制約法的關鍵是找出目標實現過程中存在的制約因素，並實施必要的改變來消除這些因素。假如我們的企業是壹根鏈條，而每個部門是各自的壹環，如果想要達成目標，我們必須從最薄弱的壹環下手，才可能得到顯著的改善，從而在短時間內顯著地提高系統的產出。
TOC實施的五大核心步驟，
高德拉克發明的這個TOC制約法，如今已經給無數大小企業帶來了業績上的大幅改善，其中既包括BM、通用汽車、波音等世界500強企業，也包括壹些不足50人的小微企業。TOC制約法已經成為令企業恒久保持活力，擊敗競爭對手的重要武器。
事實上，我所在的集團下屬就有壹個公司（以下簡稱A公司），困於瓶頸問題影響發展，其實就非常適合TOC理論。
A公司主打產品等市場非常暢銷，但受限於產能不足。因此，公司於2012年開始籌劃建設二期工程（車間廠房），2016年竣工投產後，產量並沒有增加，甚至2017年大幅度下滑，其後的兩年，也僅僅是趕上了2015年的產量，造價3個多億的廠房設備完全沒有利用起來。
廠房建成後，該公司的主要瓶頸，就是原材料供應不足。但公司的解決思路，是在安徽亳州地區新建前處理加工車間。雖然是找對了大體上問題方向，但解決思路不清晰。
根據《目標》壹書，根據TOC，采取的這壹系列動作不僅能提高指標績效，解決實際問題，還能讓所有企業員工憑借項目的溝通、策劃、執行等，得到了價值觀與思維的改變，促進了企業文化的改變。通過TOC制約法在企業內部的全面推廣，逐漸形成壹個追求卓越、自我超越的組織。
總之，《目標》這本書給企業的發展提供了壹個行之有效的解決瓶頸的方法，同時也可以使管理者避免陷入思維誤區：
管理層要避免面面俱到，聚焦找到並解決瓶頸的TOC制約法則，發現日常中許多我們自己忽略的但很重要的關鍵因素，從而讓我們在忙碌的生活中對工作、對公司的未來更加清醒，更加理性。