案例：
邱誌浩享受“跑店”
邱誌浩，成都冰箱產品經理。2006年3月份，他用23天完成了三門冰箱的銷量計劃，用20天時間，就超100%完成了總的銷售額目標。邱誌浩靠什麽這麽快就能完成目標呢？邱誌浩說：這是從預算中得到的好處。
說起“提前預算”，邱誌浩體會頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標的85%，原因就是出在沒有“提前預算”上！2月份即將結束時，邱誌浩發現他的指標完不成，對結果分析後，邱誌浩發現：主要問題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒有出樣。但現在無論采取什麽措施，都為時已晚。此時邱誌浩才真正領悟到：“分析結果”只是在做“T+”了，要完成T的目標，必須做好“T-”,“提前預算”才是“T－”模式。
之後，邱誌浩開始“提前預算”，在預算中，他發現：只要預算做到位了，就會常常是預算什麽，結果就是什麽。譬如，3月份，南充地區就按照他預算的那樣，只用20天就完成了目標。
前段時間，邱誌浩在跑店時發現：南充地區的南部天合專賣店無法完成他3月份的預算目標，原因是有35個鄉村網絡的提貨不多，不能支持目標完成。邱誌浩找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對鄉村網絡的培訓、資源支持。結果，3月份方案實施後，鄉村網絡開始提貨，最高的壹天就提了300臺冰箱。由於這些網絡發揮了作用，使整個南充地區按照預算的那樣，只用20天就完成了目標。 T模式的推進，是人單合壹理念下的推進；是從T模式的出發點向前後節點的推進，是經營節點的SBU和信息化帶動下的推進。
案例：
曲誌龍、林傳民、田春波的“三人行”——壹個課題，三個部門聯手行動
最近，在冰箱產品本部發生了這樣壹件事：有壹筆出口美洲的冰箱大定單，因為集裝箱容積率的提高，使運輸費用節省了近2500萬元！
這個目標是怎麽實現的呢？是因為有壹個跨部門組成的、按照T模式運作的“項目團隊”！在這筆大定單的前期準備階段，冰箱產品本部見習本部長曲誌龍利用前期建立的裝箱預算系統測算後，發現有壹個型號的冰箱高出了幾厘米而無法放兩層。他找到海外物流部田春波部長、負責包裝材料的型號經理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標的項目團隊，並確定了相應的激勵辦法！
由於集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準備通過改變包裝設計來提高容積率。他根據這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對應的凹凸面，在保證通過運輸質量的前提下，減薄了包裝高度，實現了冰箱上下擺放兩層的目標。
田春波在預算“T+發貨”時發現：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。田春波發現：只要在裝箱時打包帶對著集裝箱口就不會出現這個問題。
曲誌龍在預算“T+市場反饋”時提出：該批冰箱的出口國家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達出口國家紙板就會脫落，損傷冰箱……由於團隊是按照T模式在做預算，因此，他們的“三人行”項目小組的創新都能圍繞T模式的市場目標展開，從而實現了有競爭力的目標！。 T(Time)，是時間，要準時；
T(Target)，是目標，要有第壹競爭力的市場目標；
T(Today)，是日清，每天的工作要日清日高；
T(Team)，是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成的。
案例：
劉傑：“我嘗到了T模式的甜頭！”
劉傑，洗衣機事業部質量檢驗經理。前不久，洗衣機事業部確定了28個“六西格瑪增值項目”；在競標會上，劉傑搶到了壹個項目：改善雙動力洗衣機的電腦板質量。
在洗衣機的質量損失中，電腦板的壹項質量損失占了很大比例，每次問題反饋回來後，首先追溯的便是檢驗員；所以，劉傑也壹直被問題“困”住！
雖然壹直被問題所“困”住，但劉傑以前壹直也沒找到問題的根源。因為每次檢驗時，電腦板本身確實沒發現問題；而要想從設計等其它方面分析原因時，劉傑也不懂，無從下手。這次確定“六西格瑪項目”時，洗衣機事業部質量部長翟學英首先就給了劉傑壹個新資源：按照T模式的思路，劉傑是團隊負責人，他不僅要確定目標，每天日清，還可以整合型號經理、質量經理等壹切資源。
於是，劉傑確定了完成目標的時間進度，並很快組建了壹個項目團隊：有供應電腦板的智能電子公司質改經理周傳鵬、洗衣機型號經理徐忠朝，還有分析市場質量信息的質量經理尹前前。
劉傑開始檢驗“設計”：從源頭上分析問題。經過現場模擬、回訪用戶，問題找到了：是在設計新產品時，有壹個細節考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。
型號經理在今年3月份已經更新了設計；據團隊成員尹前前分析市場反饋的質量信息，改進後生產的產品已經沒再出現以前的問題！
劉傑自己也很興奮！他說：“T模式教會了我從體系上分析、解決問題的思路。在減少質量損失的同時，我自己也在成長！T模式讓我嘗到了甜頭！”