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不久前，筆者受遠大總裁張躍先生的邀請到長沙“遠大城”訪問，源於張總最近提出了“學華為，抓流程，促發展”的 口號 ，希望我這個當時華為流程重組的總負責人給他提出壹點建議。這令筆者感到挺意外，因為大家知道遠大的制度建設非常完善，對工作中的每件事情都有分解和詳細的規定，可以說是國內企業制度建設的典範。但是，張躍在7月份，通過對華為短短3個多小時的考察和交流，就意識到了遠大在流程管理方面的差距。
確實，流程管理遠非設計壹些流程，制定壹些制度，然後貫徹執行這麽簡單，也不象哈默和錢皮提出的流程再造那麽激進。記得95年底，筆者受哈默和錢皮的流程再造思想的影響，給任總提出在華為進行流程重組的報告，任總很快就批示同意。這樣從96年開始，華為就開始了大規模的流程設計、重組和優化工作。歷經近十年的時間，華為終於建立了具有世界級水平的流程，如華為的集成產品開發（IPD）流程、集成供應鏈（ISC）流程。回顧這段歷程，除了通過壹系列的方法和工具，借鑒最佳實踐，對流程進行設計和梳理外，最重要的壹點就是圍繞流程本身的目的，確定流程管理的指導原則，對流程進行持續的管理和優化。
首先，流程是因客戶而存在的，流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務。我們經常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由於部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務出發，在流程管理中應遵循如下原則： ◆樹立以客戶為中心的理念
◆明確流程的客戶是誰、流程的目的是什麽
◆在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則 ◆關註結果，基於流程的產出制定績效指標
◆使流程中的每個人具有***同目標，對客戶和結果達成***識 其次，流程是企業競爭優勢的體現和來源。麥當勞采用統壹的、標準化的流程，使得全球任何壹家麥當勞餐廳做出來的漢堡包都具有獨特的麥當勞風味。壹個公司要在產品上取得持續的成功，光祈求先見之明是行不通的，偶然依靠好的構想（idea）領先於對手也只是暫時的，關鍵要建立壹流的產品開發流程，使創新的產品通過這壹流程源源不斷地湧現出來。為了達成構築競爭優勢的目的，在流程管理中應該做到：
◆根據公司業務戰略設計獨特的經營活動和經營模式?
◆使經驗和知識得到積累和繼承?
◆形成企業自身的最佳實踐並持續提升?
◆降低運作成本，提升價格競爭力?
第三，流程管理要不斷提升內部運作效率。管理的主要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價值的，是“洗煤炭”，甚至讓企業死的更快，而沒有效率的提高也不可能保障效果。所以我們要通過業務流程管理持續優化內部運作，具體可以從以下壹些方面來考慮：
◆讓高層減壓：從例外到例行；通過預算管理、事情分級處理等手段來減少審批環節，讓制度和流程來保證公司業務的運作，使“人治”轉向“法治”。
◆根據流程理順結構，明確角色及職責，使業務有序運作。使流程中沒有空白地帶或重疊區域，真正做到職責明晰，分工明確，消除部門之間的扯皮現象。
◆明確流程的責任人。在很多企業，我們看到的普遍現象是：部門有人管，而流程沒有人管，或者部門內部的流程有人管，跨部門的流程沒有人管。根據流程運作的要求，不僅要明確流程的責任人，而且應打破部門界限，賦予流程負責人對跨部門流程從頭管到尾的權力。?
◆權力盡量下放，讓最明白的人最有權。流程優化要求管理重心下移，即職責和權限要下放，真正讓最明白的人最有權。流程優化的結果可能會使壹些主管覺得失去了權力，這是因為以往很多需要他們發號施令才能得以推動的環節，在流程梳理順暢之後能夠得到自動運
行，很多需要他們審批才得以通行的事情現在不需要了，使他們失去了權力感。實際上，這正是流程效率提高的表現。當然，在這種情況下，主管們可以更多地，承擔組織及流程建設和人力資源管理的工作，推動組織能力的提升。?
◆從對人負責轉變為對事負責。流程優化不僅要求主管的工作重心發生轉移，也要求員工的思想從傳統的對上司負責，只要完成上司交待的任務就行的觀念，轉變到對流程和結果負責，滿足客戶需求的觀念上來。當然從對人負責到對事負責的觀念轉變，需要流程導向的考核和報酬機制的牽引才能實現。?
◆關註靈活與規範的平衡。首先，流程應有適度的多樣化，以滿足客戶的不同需求。對於流程的不同分支要充分考慮，避免當特殊情況出現時，流程中角色的不知所措。其次，應使流程具有壹定的規範性。如果每個員工都可以超越流程去完成工作，就會導致流程文件成為鎖在文件櫃裏壹堆廢紙，失去流程管理的意義。?
◆提升員工主動性，基於流程的目的建立員工的評價體系。再優秀的流程也需要人來操作，充分發揮個人的能動性和創造性無論何時都是至關重要的。面向流程管理需要落實到考評體系上，牽引員工為整個流程的效率負責，而不是局限於傳統職能部門的有限的職責範圍內。?
◆建立信息系統，實現信息的集成與***享。流程運作離不開信息的及時傳遞。高效的信息系統（IS）保證信息的及時采集、加工、傳遞，實現信息的合理、及時***享，提高流程的運行效率和對外部變化的響應速度。
企業流程管理
企業流程管理（Enterprise Process Management,EPM/Business Process Management,BPM)
什麽是企業流程管理
企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由壹個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。
流程管理項目宗旨
1.通過精細化管理提高受控程度
2.通過流程的優化提高工作效率
3.通過制度或規範使隱性知識顯性化
4.通過流程化管理提高資源合理配置程度
5.快速實現管理復制
◆建立信息系統，實現信息的集成與***享。流程運作離不開信息的及時傳遞。高效的信息系統（IS）保證信息的及時采集、加工、傳遞，實現信息的合理、及時***享，提高流程的運行效率和對外部變化的響應速度。
企業流程管理
企業流程管理（Enterprise Process Management,EPM/Business Process Management,BPM)
什麽是企業流程管理
企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由壹個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。
流程管理項目宗旨
1.通過精細化管理提高受控程度
2.通過流程的優化提高工作效率
3.通過制度或規範使隱性知識顯性化
4.通過流程化管理提高資源合理配置程度
5.快速實現管理復制
流程管理的三種不同層次
1.流程規範
整理企業流程，界定流程各環節內容及各環節間交接關系，形成業務的無縫銜接，適合所有企業的正常運營時期。
2.流程優化
適合企業任何時期，流程的持續優化過程，持續審視企業的流程和優化流程，不斷自我完善和強化企業的流程體系。
3.流程再造
重新審視企業的流程和再設計。適合於企業的變革時期與企業的變革階段：治理結構的變化、購並、企業戰略的改變、商業模式發生變化、新技術、新工藝、新產品的出現、新市場的出現等等。 流程管理的基本特征
企業的流程按其功能可以區分為業務流程與管理流程兩大類別。
1、業務流程是指以面向顧客直接產生價值增值的流程；
2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力並達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。
企業內的壹切流程都應以企業目標為根本依據，尤其是管理流程：
對外，面向客戶，提高業務流程的效率
對內，面向企業目標，提高管理流程的效率，平衡企業各方資源（生產線平衡），控制總體效率的平衡，實現企業總體績效。 流程管理的目的
第壹種觀點:
1.保證業務流程面向客戶；
2.保證管理流程面向企業目標；
3.流程中的活動都是增值的活動；
4.員工的每壹個活動都是實現企業目標的壹部分；
5.流程持續改進，永不過時。
第二種觀點
按具體目的來分，企業對流程進行管理的目的有5種，包括：
1）梳理——工作順暢，信息暢通
2）顯化——建立工作準則，便於查閱流程，便於了解流程，便於工作溝通，便於發現問題，便於復制流程，便於公司對流程的管理
3）優化——不斷改善工作，提升工作效率
4）監控——找到監測點，監控流程績效
5）監督——便於上級對工作的監督
這5種目的，企業需要根據自身發展階段和遇到的具體問題而有所側重，壹般而言，對壹個公司而言，開展流程管理第壹階段的目標是：
1）理順
2）顯化，固定，使有可復制性
3）監控
4）監督
在完成第上升目標後，為了獲取持續競爭優勢和擴大發展，第二階段的目標。
流程管理的目標
流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力並達到提高企業績效的目的。
依據企業的發展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業務或單位流程的改善目標。
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流程管理原則
1、面向企業目標原則。
2、工作流程設計體現全流程觀念。
3、業務流程形成閉環管理。
4、面向客戶的原則。
壹、改變流程的結構或構造
由於流程是壹系列邏輯相關的活動的結合，包含壹系列的輸入/輸出、處理活動、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實現重組：
1）壓縮或去掉需要等待時間的交接處；
2）把多個工作合並成壹個；
3）用連續的處理取代需要停頓的工作；
4）調整資源消滅流程瓶頸；
5）實行並行工程；
6）使企業支持活動和管理活動成為客戶創造價值的流程驅動；
7）把自己的流程通過合作或外包或將流程引入便於控制協調等方式。
二、改變流程上傳遞的信息流
由於流程的執行需要信息的支持，可以考慮通過改變流程上的信息流來實現流程優化或再造。如：
1）將信息的獲取（如客戶輸入的數據等）電子化並迅速傳播，使流程的上下遊方便獲得；
2）設計流程接口實現信息的無縫傳遞和交流；
3）利用信息技術保障信息暢通，消除使信息滯留和阻塞的環節等。
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三、改變流程上的知識流
組織的知識有三類：實體知識，企業已有或已經知道的知識；過程知識，組織***享和學習知識的過程；能力知識，運用知識和創造知識的能力。這三個方面的知識，可以通過連接知識實體，收集和跟蹤
過程知識、跟蹤創造知識過程來獲得，以提高流程處理的效率和效益。可以從連接、收集與跟蹤、創造和知識的過程重組來實現組織的流程優化或再造。
流程管理項目流程
壹、流程梳理（以客戶方內部團隊，如部門經理為主）
1、組織流程調研
2、確定流程梳理範圍
3、流程描述
1）明確流程的目標及關鍵成功因素
2）畫出流程圖
3）描述各環節規範
4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據
二、流程優化（以顧問團隊為主，內部團隊確認）
1.前提：實現流程描述
2.利用流程管理工具流程優化
3.優化後流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。
三、流程再造（以雙方團隊合作為前提，公司級領導確認）
1.組織流程調研
2.確定再造的流程範圍
3.確立標桿
4.新流程設計
5.流程管理方法與工具
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幾種流程管理方法與工具
壹、尋找入手點工具：學習五角星
公司從不同的來源了解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。
1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標。
2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助並不只局限於流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。
3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。
4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。
5、標桿學習。企業通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。
二、流程選擇工具：80/20原則
流程選擇就是確定流程梳理、優化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關註那些“關鍵流程”，它們的數目可能只占全部數量的20％，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每壹個站臺都做停留，在“流程管理”的壹路上，選擇在關註的地方停車。
三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣
流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較壹下客戶反饋數據和企業內部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。
四、流程選擇工具：流程排序
可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。
1）把每個相關流程以三個指標評量：影響(Impact)、規模(Size)、範圍(Scope)；其中“影響”指流程再造後對企業未來營運目標的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗的企業資源多寡，“範圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。
2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；“範圍”可以使用時間、成本、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。
3）列成二維表格後，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先級。
4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數據，只需在各種因素的取舍上達成***識即可。
五、流程優化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法
標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有壹些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的壹些具體的指標作為其他企業的標桿。
六、流程描述工具
描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系。可借助各種流程描述軟件實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。
七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法
借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：
Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據基礎。
八、流程問題思考工具：5W3H分析法
九、流程優化工具：ECRS技巧
ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合並）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合並-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。
1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什麽要幹？能否不幹？
1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作；
2）減少工作中的不規則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作；
2、Combination合並，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合並。
3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。
4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。
十、流程的σ測試
許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第壹反應有兩個：第壹，妳是否需要經常測試妳的流程能力？第二，妳對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算壹下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
舉例說明。壹個電力公司使用客戶每壹時刻是否能夠用電作為測度其績效的壹個標準：對於其客戶來講，每壹分鐘電力可用是壹個機會（opportunity），而壹分鐘斷電則是壹個缺陷（defect）。數據連續采集，測試出了過程能力，經過計算的產出率（yield）是99.9%。
電力公司對於其業績很滿意（但壹直在持續改進），其客戶的要求也被很好滿足（通過客戶的反饋意見而得出的結論）。
如果整個公司利用產出率這壹概念進行彼此溝通，並且公司的每壹個人都理解這壹語言，確定流程σ是否有用？我認為如果公司追求在整個組織內全面實現6σ的質量方法，計算σ才是合適的，因為組織中的流程產出率與各其他工廠之間可以進行相互比較。當壹個企業只為了某壹個職能模塊（電力傳送或者訂單收集或者呼叫中心）考慮6σ，這個企業最好是等到每壹個人應用並理解6σ時再加以應用。如果每個人沒有學習這壹語言，組織內怎麽能夠實現溝通呢？
如果壹定要計算流程的σ，該如何做呢？還是上述的例子。用5個步驟來計算過程σ：
第1步：定義機會（opportunity）
機會在這裏的意思是希望看到的結果，它是客戶能夠容忍的最低限度時發生的事件。比如說，壹個員工每天的工作有30項程序，每個過程都有可能出錯，而公司所能容忍的是每天最多有壹次小錯誤發生。那麽，如果這個員工每天不出錯或者出壹次錯就可以定義為壹個機會。超出的出錯就被認定為缺陷。再比如，6σ的先驅Motorola公司的產品在發送給客戶前不必檢測，其到達客戶端時每100萬個中不會超過3.4個出現缺陷。對於每100萬個低於3.4個的缺陷這壹事實客戶可以容忍。
回到有關電力公司的例子。如果斷電時間不超過1分鐘，客戶是可以容忍的，可以將斷電時間少於1分鐘定義為機會，而超過1分鐘斷電則要被認定為缺陷。
第2步：定義缺陷（defect）
缺陷是由客戶定義的，而不是企業自身定義的。不能滿足客戶的需求就是出現了缺陷。定義缺陷並非易事。妳首先必須與妳的客戶進行溝通，了解什麽事件發生會引起客戶不滿意，這些事件都是缺陷。對於Motorola來講，客戶認為的缺陷就是手機不能正常工作。 回到所講的電力公司的例子。客戶所定義的缺陷就是壹分鐘斷電。持續壹分鐘沒電對於客戶來講就是缺陷。
第3步：測試妳的機會與缺陷
確定了什麽是機會、什麽是缺陷後，妳便可以度量他們。電力公司的例子相對比較直接而且簡單，但在很多情況下妳可能需要壹個正式的數據采集計劃，並周密地組織數據采集過程。壹定要註意妳所采集的數據是可靠的並且是在統計上有效的。
回到的電力公司的例子。采集的數據是：
機會（去年）：525,600分鐘
缺陷（去年）：500分鐘
第4步：計算妳的產出率（yield）
從機會總數中減去缺陷總數，再除以機會總數，再乘以100，即可得到過程產出。
回到電力公司的例子，流程產出率為
((525,600-500)/525,600)*100=99.90%
另外有壹個（iSixSigmaProcessSigmaCalculator），妳只要輸入相應的機會數與缺陷數，就可以自動計算出流程產出率。 第5步：找出流程的σ
如果不使用6σ計算器，最後壹個步驟就是利用上述第4步計算出來的流程產出率，從對照表（概率與數理統計中可以很方便地找到有關表格）中方便地查出σ值。但是這裏需要壹系列假設，才能對最終結果進行分析，包括假設數據是平穩的、服從正態分布等。
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流程管理方案實施
壹、流程再造實施計劃
1.成立流程管理委員會
2.培訓：流程與規範描述方法和技巧
3.確定流程和規範模板
4.流程和規範的形成
5.業務流程按業務分類分解流程，並用甘特圖進行控制進度
6.管理流程按職能分類分解流程
7.確定流程負責人
8.制定流程動態管理制度
9.形成流程和規範相關文件
二、考評方案實施計劃
流程管理項目設計完成後，壹定要輔之以相應的績效考評，否則企業很容易回到原來的狀態，流程管理項目的成果就難以真正鞏固。
1.成立考評委員會
2.考評委員會收集並與各部門溝通KPI指標及指標標準體系
3.指標收集表格
4.總經理主持開會通報KPI和指標標準體系
5.壹定限期的溝通提出異議時間
6.考評委員會決策通過KPI和指標標準體系
7.人力資源部根據標準執行
8.考評流程
9.考評標準
10.考評方法
11.計算方法
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流程管理項目的關鍵成功因素
1、領導全面支持。作為壹個系統的改革，壹把手的親自參與必不可少，是“壹把手”工程。體現改革願望以及促進過程推動；只有領導人有主動變革的決心和意願，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意誌將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。
2、持之以恒的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，壹把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統壹思路，保持壹致行動；
3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣
保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利於在組織內部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助於及早適應和改進系統；
4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能壹步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷發現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第壹批的實施部門；
5、註意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。
壹、與內部顧問團隊精誠合作
1.形成利益***同體，***同努力把項目做好。
2.參與積極性高，以項目為已任。
3.更關註方案，充分思考，提出更多的建議。
4.理解更深刻，較理想地實現知識轉移，對執行也有好處。
二、項目界限明確界定
1.流程規範的範圍：以公司在業務流程為主，主要涉及財務（含會計、財會、固定資產）、銷售、采購、物料、生產計劃、維護後勤、全面質量、項目管理（含基建上科研）等八大業務流程。
2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。
3.流程優化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。
4.流程規範精細化程度：崗位、崗位參與人。
5.流程優化程度：主業務流程的全面優化。