這是產品經理的核心能力。如何分析需求然後詳細拆解？分為需求定義、需求表達、需求管理三個方面。
在需求定義層面需要區分的是用戶需求和產品需求的區別。
根據用戶的屬性，主要分為B用戶和C用戶。b用戶是為用戶服務的組織(上至壹個行業，壹個企業，壹個公司，下至壹個部門，壹個社會分工的角色等。)，而C用戶也是我們作為社會普通用戶日常接觸到的各類產品。
產品需求包括兩部分，用戶需求和公司需求。產品需求是通過用戶需求獲得的，產品需求是滿足用戶需求的相應解決方案，可以通過產品需求的排列組合來滿足。公司需求和用戶需求可以* * *來源於對產品的需求，公司需求可以體現公司價值。
這兩個需求理論也是大家經常看到和聽到的，分別是馬斯洛的需求層次理論和卡諾模型；
馬斯洛需求理論將人的需求層次從下到上分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。每壹層次需求的滿足都是建立在前壹層次需求已經滿足的前提下的。但是，當五種需求映射到產品上時，金字塔底層的需求越多，需求面積越大，對應的ARPU越小，經濟學上的價格彈性越小。比如生活必需品的價格彈性小於等於1，即降價不會導致消費者在這類商品上花費更多。但相反，對於壹些奢侈品，也就是前面提到的ARPU較高的產品，價格彈性>；1，如果降價，會導致用戶在這類產品上花費更多。
另壹種需求模型是日本學者提出的KANO模型，主要作為對用戶需求進行分類和優先排序的工具。基於用戶需求對用戶滿意度影響的分析，反映了產品性能與用戶滿意度之間的非線性關系。
還可以通過kano模型對需求進行分類，什麽樣的需求對應哪個類，這樣就可以判斷這樣的需求要不要做，做多少。而不同的需求會在產品的不同階段轉化。比如壹個功能剛做出來的時候是壹種魅力(刺激)需求，但是隨著用戶逐漸習慣或者這個功能的競品也有了，就會逐漸轉化為壹種期待因素。
馬斯洛的模型更多的是從人性的角度分析需求，卡諾的模型更多的是從產品功能的角度拆解產品。兩者都是非常實用的工具，需要根據具體情況綜合分析。
需求是怎麽來的？主要分為自我思考、應用研究分析、數據分析三個方面。
如前所述，產品經理本身也是壹個社會人，能夠設身處地為他人著想。作為用戶本身，需求更多的是考驗產品經理的天賦(先天)、洞察力(後天持續的刻意實踐，生活中不斷的觀察、質疑、歸納、提煉，形成自己的方法論)、經驗(做的項目越多，社會經驗越多，對人性的東方洞察，對社會現象的理解，對每壹個的理解)。俗話說，有了大部分人的努力，還輪不到拼人才。因此，日常生活中的觀察與思考，完成壹項工作後的恢復與總結，工作之外與同事、身邊人、各行各業的人的交流與思想碰撞，通過閱讀提升思維能力，都是造成產品經理之間差異的重要組成部分。其實各行各業的底層邏輯無非就是這些，功夫在戲外。其實人與人的區別就在於這些積累的內在修養，10000小時定律其實說的就是這些。
其實想想自己，這部分應該是競爭最激烈的部分。初級產品經理可能山見山，水見水(只看到壹些表象和現象)；中級產品經理會逐漸有壹些反思，看山不是山，看水不是水(現象背後有很多根源，現象背後的原因很復雜)；對於最資深的產品經理來說，看山看水就是水，其實是通過壹系列的思考，否定之否定，螺旋式的思考，通過事物的表象來理解其本質，事物的本質很多都遵循類似的規律，太陽底下沒有什麽新鮮的東西，歷史不是簡單的重復而是永遠押韻的，我們可以理解事物的底層邏輯，也就是我們可以認識事物的外在現象，但是然後我們可以對各種現象進行排列組合。所以產品經理還是要問清楚事情的底層邏輯，才能達到最終的目的。
如何東山再起，或者把自己的經歷變成對自己未來有價值的東西，這裏有壹個方法論，即PDCA模式。
PDCA是英文單詞“Plan”、“Do”、“Check”和“Act”。這是我壹直在使用的壹個復制模板。具體如下。
1，P(計劃)計劃，即評審計劃，包括方針目標的確定和活動計劃的制定。
2、D (Do)實施，根據已知信息，設計具體方法、方案和平面布局；然後根據設計和布局，進行具體操作，實現計劃中的內容。
3、C(檢查)檢查、總結計劃實施的結果，分清孰對孰錯，明確效果，找出問題。
4、A (Act)處理，對總結檢查的結果進行處理，肯定成功經驗並將其標準化；也要總結失敗的教訓，並加以重視。
未解決的問題應提交到下壹個PDCA循環中解決。整個PDCA模式同樣適用於日常產品的叠代，項目的敏捷開發，當然也適用於我們人生成長中各種決策的復盤。
但是壹定要記住壹句話，工具只是手段，不是目的。工具壹定要放到具體的場景中，結合我們的實際案例，才能體現出它的價值。
除了內向思考，我們當然可以輔助各種外部數據，比如用戶訪談、焦點小組、問卷、A/B測試、客戶服務、NPS調查、社交網絡上的用戶反饋等等。
獲取用戶聲音的方法有很多，但要記住，這些只是手段，不是目的；最終還是要根據這些用戶的現象和主觀感受去發掘最底層的邏輯/訴求。比如，用戶只能表達自己想要跑得更快的馬，而產品經理的能力在於如何提煉、去偽存真的發掘性需求和底層邏輯。用戶需要節省路上的時間。他想要的可以是汽車、飛機、高速列車或者沈浸式的、無時間限制的、高精度的VR系統，用於人與人之間面對面的交流和合作。
行業指數:百度指數、淘寶指數、谷歌趨勢、統計局官網等。數據分析工具:百度統計、友盟、谷歌分析、百度移動統計等。咨詢公司:艾瑞咨詢、易觀、199IT、微信搜狗(微信官方賬號文章搜索器)、報告核查、券商研究報告等
PEST分析是戰略顧問用來幫助企業審視外部宏觀環境的壹種方法。指對宏觀環境的分析，指影響所有行業和企業的各種宏觀力量。分析宏觀環境因素，不同行業和企業根據自身特點和業務需求會有不同的具體內容，但壹般都要分析影響企業的四大外部環境因素:政治、經濟、社會和技術。簡單來說就是叫害蟲分析。
除了PEST之外，行業分析的另壹個有用的工具主要用於競爭性產品分析，它不同於產品的SWOT。波特五力從公司的角度分析行業的基本競爭態勢，也屬於宏觀分析的範疇。五種力量模型確定了五種主要的競爭來源，即供應商的議價能力、買方的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅以及目前同行業公司之間的競爭。這五種競爭力量決定了行業的盈利能力，並指出企業戰略的核心應該是選擇合適的行業和行業中最有吸引力的競爭地位。
波特五力分析後，可以為公司制定戰略，主要對應三個戰略思路，即總成本領先戰略、差異化戰略和專業化戰略；
SWOT也是知名咨詢公司麥肯錫提出的，可以從宏觀角度進行戰略制定，從微觀角度進行競爭產品分析。
既然PEST和Porter的五力是對外部環境的分析，那麽SWOT就是對自身產品的向內分析。
通過分析優勢優勢、劣勢劣勢、機會機遇和威脅挑戰，制定下壹步戰略或產品改進方案。
現有產品的埋點數據，如DAU、MAU、人均使用時長、留存(二次留存、五天留存、七天留存)、GMV、渠道轉化率、曝光率、CTR等。，根據實際產品場景做出能反映用戶行為和用戶需求的指標，並通過量化的數字拆解背後的具體原因，制定相應的解決方案。
如果以後想做用戶增長類的產品經理，用戶增長類的產品經理有必要掌握數據分析的基本理論和方法，通過數據分析建立策略和函數來反推下壹步。早期，臉書和airbnb都是利用用戶行為數據背後的需求撬動大量用戶增長，最終創造了各自的增長奇跡。
通過數據分析利用用戶增長的潛在能量
1.用戶(誰):用戶、購買者和決策者。這時候需要問三個問題。目標用戶是誰？人群的規模有多大？人群有什麽特點？
2.用戶的目的(什麽):用戶想要和渴望什麽？
3.用戶場景(何地/何時):精準定位用戶需求。時間，地點，網絡環境，人呢？
4.用戶任務/解決方案(how):用戶如何使用產品來滿足相應的需求？
5.描述壹個需求:把上面的4W+1H串聯起來，在某個時間(什麽時候)、某個地點(哪裏)、某類用戶(誰)因為什麽樣的欲望不能滿足，就用某種方式(如何)滿足欲望。
從用戶需求到產品需求:從核心到核心用戶目標，哪些場景可以拆解，用戶在每個場景做了什麽，這個東西解決了什麽痛點。每個場景解決痛點的時候，我們的產品完成了什麽樣的任務，給了用戶什麽樣的操作？任務再細分，每個任務有什麽功能。
用戶需求:用戶角色-& gt；目標-& gt；使用場景-& gt；任務->；界面操作
譯成
產品需求:了解用戶-& gt；產品目標->；需求和場景-& gt；功能和交互方式-& gt；接口特定要求
根據用戶的目標和場景，設計用戶需要完成的任務，對任務進行分解，並盡可能細化；
(1)設計任務流(向下到最小的粒子)
(2)相似步驟的分組
(3)群組之間的關聯(頁面流)
(4)群組/頁面和原型的設計
其中，(3)和(4)需要考慮用戶習慣和平臺交互方式。
需求轉化與需求表達的關系:需求轉化是將需求轉化為產品，壹個從概念到產品的過程；在轉換的過程中，為了描述需求，會用到很多需求表達工具。
表達需求的工具主要分為以下七類:需求列表功能列表(功能規格說明)、功能結構圖(功能拆解、深入和邏輯歸納)、業務邏輯圖(產品和業務運營邏輯)、業務流程圖(角色和業務流程)、頁面流程圖(頁面流程關系)、用例圖(不同角色分解需求)和用戶體驗圖(全流程體驗設計)；
(1)需求列表特性列表(功能規格說明；Excel模式)
需求列表可通過Excel以下列格式進行編輯:
(2)功能結構圖(功能拆解、深入和邏輯歸納；思維導圖，包括:模塊、子模塊、功能)
功能結構圖是思維導圖，是壹種結構化的表達方式，可以按照內容、分組等方式對功能進行邏輯表達。
功能結構圖是在產品的早期創意階段繪制的。在需求分析階段，當我們得到需求的來源，如何制定產品計劃，用什麽樣的功能點來實現目標。沒有考慮特定頁面的元素和信息。功能列表中前三個模塊:模塊、子模塊、功能點都列出來了，就是功能結構圖。
(3)業務邏輯圖(產品和業務運作邏輯；強調邏輯、流程圖處理、visio)
業務邏輯圖是產品的藍圖。產品經理需要深刻理解產品的運行邏輯，不僅僅是界面和交互，還有背後的邏輯。
(4)業務流程圖(角色和業務流程；具體實施過程，流程圖流程，visio)
業務流程圖可以顯示系統和業務之間用戶交互的邏輯流程，其中可能包括多個角色。業務流程圖可以表達特定場景下的用戶、信息流和異常情況。
業務流程圖六要素:角色、任務、流程(順序)、輸入、輸出、格式。
(5)頁面流程圖(頁面流程關系；原型繪圖軸、墨刀)
(6)用例圖(不同角色的需求分解)
(7)用戶體驗圖
A.緊急重要性的四個象限
B.產品生命周期圖
-產品初期MVP階段(0-1):需要挖掘基本需求，滿足卡諾模型中的必要因素。核心是培育市場，做好基礎和核心功能；
-成長期:培養種子用戶，開始拓展市場配合市場推廣；通過數據分析，找到撬動用戶增長的杠桿，包括刪除反向需求，創造預期需求。
-成熟度:要維持市場份額，滿足大部分需求，挖掘需求難度較大，需要通過提升魅力因子保持用戶活躍或吸引其他競品用戶，重點打造aha時刻。如前所述，這種魅力因素會隨著時間的推移逐漸轉化為期待因素，即不斷提高用戶的期待，因此需要不斷發掘更多的魅力因素；
-衰退期:產品活躍度逐漸下降，需要提高效率，控制成本，消除短板(刪除冗余功能)，並拓展新項目，探索新方向，進行突破性創新。
1，以用戶為中心，挖掘用戶核心需求(深入研究用戶場景，用戶反饋篩選)
2.來自業務團隊或老板的要求需要有數據支持。
3.投資回報的ROI分析(商業價值、開發成本、用戶價值)；產品價值=(新體驗或新效率-長體驗或舊效率)-新體驗的成本。
4.勤於思考逆向思維；向內問三個問題:用戶的核心訴求是什麽？功能點的設計是否符合用戶的核心訴求？如果沒有這個功能呢？用戶還會用這個產品嗎？
如何提高業務思維，具備撰寫業務需求文檔的能力，在最後壹章討論。
我們寫壹個MRD文檔，看產品經理需要培養相應的營銷能力。
首先要知道MRD的目的是什麽，就像PRD是針對R&D和設計師，BRD是針對老板決策者，MRD壹般是針對業務、運營、營銷人員。好的MRD可以幫助他們快速了解要找什麽樣的客戶進行資源合作，找到客戶後如何向客戶介紹我們的商業模式，讓客戶清楚的看到我們的產品，幫助客戶更直觀的了解。產品針對的是什麽樣的用戶群體？綜上所述，MRD主要包括產品模式、商業模式、運營模式、市場模式等。，並定義客戶和市場方向。
具體怎麽寫分為四個部分:文檔描述，市場描述，用戶描述，產品描述。
文檔描述:包含文檔的基本介紹和版本的修訂記錄，與其他需求文檔基本壹致。
市場描述:包括市場問題現狀(通過問題尋找潛在機會，如產品層面、技術層面、運營層面、用戶層面、商業模式層面)、目標市場分析(分為市場規模、市場特征、未來發展趨勢、預期時間段評估)、市場分析結論(此處得出市場商業價值的判斷和結論)。
用戶描述:包括目標用戶群(年齡、收入、地域、學歷等。);* * *目標群體的特征；創建虛擬用戶角色，對用戶進行分類，提取並創建典型用戶，典型用戶可以代表最終的目標用戶。用戶場景分析:前面提到的4w 1H；；用戶動機總結、用戶目標總結以及圖像用戶使用的主要因素分析。
產品描述:包括產品定位(滿足什麽用戶、什麽市場)、產品核心目標(滿足目標市場核心用戶的需求)、產品結構(整體結構)、產品路線圖(時間節點面向任務)、產品功能需求、非功能需求(UI/UE設計風格、體驗、穩定性、安全性等。).
事實上，產品經理正在向更高層次發展，尤其是要求AI產品經理不僅要有產品負責人的意識，還要有項目管理的能力。我壹直在承擔產品經理的角色，同時也逐漸開始承擔項目經理的角色。通過工作的實踐，逐漸發現項目經理和產品經理的區別。如果說產品經理有時候是壹個天馬行空的藝術家，那麽項目經理就是壹個肩負使命的軍人；
制片方需要負責劇本統籌、組建攝制組、拍攝資金成本核算和財務審計；進行拍攝制作和後期制作；協助雇主(內部和外部)、發行人(內部和外部)和申報獎項(內部和外部)。
同樣，項目經理是項目的總體負責人，他需要負責項目大小所有事情的總體規劃。
項目啟動時:1，明確項目需求；2.闡明項目目標；3.定義項目的範圍；4.成立壹個項目小組
做個計劃:1。項目任務的分解(如何將壹個遙遠的目標分解成具體的任務，每個任務有哪些具體的行動事項，過程中有哪些關鍵的裏程碑和產出)2。日程規劃3。溝通計劃(頻率:每日常務會、周會、雙周會？形式:線下會議、zoom、周報、日報等。協同辦公軟件)4。做預算；5.制定采購計劃(協調和管理外部供應商以符合項目目標和項目時間計劃)6。風險控制(如果項目未能達到預期，如何解決問題，是否需要協調更多資源等。)
執行任務:1、資源分配(開發資源:計算資源、GPU卡、培訓資源、調試設備等。);人力資源:正式員工、專家、實習生、外包、供應商等。2、團隊管理(團隊氛圍:如何激發組織成員的主觀能動性；工作協調:如何讓每個人都做自己適合的事情，讓每個成員的價值最大化)3。溝通管理(組織評審會議:需求評審(產品經理輸出PRD後)；UI審核(設計師輸出設計稿後)；用例評審(在測試工程師輸出測試用例之後)
流程管理:1，整體監控(範圍監控，預算監控；如果處理問題的措施包括增加人手、加班、調整人員、調整方法/工具，或者通過降低要求來限制場景，幫助問題快速收斂)；2.進度監控(階段性可交付成果評審，如在算法項目過程中的不同階段輸出相應的sdk、功能版本、性能版本、叠代版本；輸出不同階段對應的測試報告:公共測試集報告、自建測試集報告、業務測試集報告、用戶體驗測試報告)；3.監督與溝通:通過例會輸出相應的會議紀要，形成相應的待辦事項和行動事項；4.變更管理:由於項目在具體開發過程中必然會遇到潛在的需求變更，任何變更都會增加項目不能按時按要求完成的風險。因此，需要建立變更管理機制，合理規避風險，確保項目可控可管。包括，接收的唯壹入口(比如產品經理是提出需求變更的唯壹入口)；評估變更的影響(結論前的任何變更不能進入實施階段)；及時變更和預警(評審後的變更需要更新相應的受影響的文檔、時間、資源、費用等。並同步改變以給出早期警告)
項目收尾:1，項目成果驗收2，項目總結，復盤(PDCA方法論)
在建立項目組的過程中，我們可以通過連接相應的工作交流組，使用壹些敏捷的工具，比如壹些協同辦公軟件等，來管理任務和bug。相信很多公司都有自己專用的指定軟件，這裏就不贅述了。使用工具的目的是使項目團隊的成員在項目目標、計劃以及每個人在什麽時候完成什麽任務上保持高度的壹致和對齊，從而避免信息不對稱帶來的時間、成本和任務的問題。而且協同辦公軟件等工具可以幫助項目經理提前意識到風險，提前進行風險控制和人為幹預。
其實溝通表達能力可以算是產品經理諸多技能中的軟實力，也是做壹個外向的社會角色需要具備和提升的核心能力之壹。
從溝通對象的不同，可以分為向上溝通、向下溝通、同級溝通、部門間溝通等。
從傳播方式的不同，可分為語言傳播、書面傳播和更多樣化的媒體傳播(如PPT、axure原型、excel、word等。).我們常說產品經理需要的寫作基本功，其實就是溝通表達能力加上邏輯思維能力。
但無論溝通表達如何變化，底層邏輯都是壹樣的，無非是表達方式的不同，但最終還是要以最直接、最高效、最無損失的目標向溝通對象傳達信息。任何壹種表達方式掌握得好，都可以大大減少溝通不暢造成的資源、時間、人力的浪費。
市場上有很多教授溝通技巧的書籍和課程。可以根據自己的實際需求選擇學習，或者強調壹個核心點。溝通技巧表達是手段，不是目的。目的是如何選擇最合適的方式高效無偏差地傳遞信息。
這裏有壹些具體的方法和工具來提高溝通和表達技巧。
黃金金字塔原理是壹種重點突出、邏輯清晰、主次分明的邏輯思維和表達方式。
基本結構:結論第壹，上下統壹，分類分組，邏輯遞進。先主要，後次要，先整體，後細節，先結論，後原因，先結果，後過程。
如何快速掌握和運用黃金金字塔原理？主要是以下四種基本方法。
1，總想設問，能引起讀者思考。模板包括:背景+沖突+提問+回答；
2.橫向上必然有兩種推理，演繹推理和歸納推理；演繹推理是蘇格拉底提出的三段論(大前提、小前提、結論)。它的優點是能更有效地說服人，缺點是預設前提太多，容易造成理解障礙。
歸納推理，從個別到壹般，從很多事物中提取* * *，比如高績效人群的七個習慣，人工智能的三駕馬車，線下零售的三要素等等；歸納法可以很清楚地解釋人的觀點，但同時需要人的歸納總結能力，而且要把事情總結完整，否則容易被質疑。
3、采用mece法，無重量，不滲漏。MECE定律是相互獨立和完全窮盡的。但根據對壹件事情的分類不同，具體分類的維度如下:時間順序、空間順序、邏輯順序、公式法(收入=銷量*單價)、模型法(如前面提到的PEST、SWOT、PDCA等。).
4.壹個中心，三個基本點；也就是說，要表達壹個主題，最好找三個論據來支撐，或者找三個故事來說明。為什麽是三個？因為沒有多也沒有少，而且也方便觀眾理解和記憶。
不同於以前的黃金金字塔原理，更多用於書面表達，非暴力溝通更多用於口頭表達。
理解非暴力溝通的前提是知道什麽是暴力溝通。原因有四:道德判斷、攀比、逃避責任、強迫他人。所以非暴力溝通就是要避免這四個問題。
非暴力溝通的四個要素是觀察、感覺、需要和請求。
事實上，在所有暴力行為的背後，隱藏著固有的罪惡的價值取向。當妳認為人性醜陋冷酷的時候，妳會用暴力的方式回應別人，但如果妳認為人應該是善良積極的。自然也會調整相應的溝通方式。