企業實施信息化是壹個循序漸進、不斷完善的過程，需要有壹支強有力的隊伍在遇到企業發展的新問題時能不斷提出解決方案，才能將系統堅持實施下去。有不少企業信息化項目實施夭折，就是由於關鍵人才的流失造成的。三菱公司從93年開始信息化以來，沒有壹個IT人員跳槽。沒有熟悉企業情況的IT人員來實施信息化就很難保證信息化的順利進行。三菱公司為什麽能做到這壹點呢？
壹是不斷提高的部門地位和領導重視程度。隨著部門地位的不斷提高，IT人員的成就感和榮譽感油然而生，同時，公司給予了高於壹般部門的工資福利待遇和級別待遇，這種精神上的獎勵使得IT人員堅定了為企業服務的信念，能夠抵禦得住外界物質上面的誘惑。
其次是創新的組織結構和先進的IT技術。三菱電梯公司獨創了在各部門設立了IT聯絡員這壹崗位，均由各部門內的計算機業余愛好者兼任，主要負責日常的系統的安裝和維護等簡單工作，對於技術難度非常大的軟硬件問題，三菱傾向於尋求供應商的幫助。所以三菱電梯在系統維護上只設了壹個人的崗位，解放出了大量的人力投入到更重要的系統開發和實施上，集中於關鍵業務，也是壹定程度保持了IT人員。
7.2作為管理項目來實施
三菱在ERP實施過程中的壹直註意管理界和IT界的動態發展。不斷更新自己的思想方式，它的樂於接受和開放性，使它壹直具有很好的管理理念，也成了它成功的壹個重要因素。
三菱從壹開始就認識到ERP的實施不僅僅只是壹個技術項目，更是壹個管理項目。因為它知道，同樣的壹套軟件在不同的企業可能產生的效果是完全不同的，這個不是可以歸於技術上的軟件好壞，而在於運用它的企業自身。買來的ERP軟件不能稱為ERP系統，雖然它是通用的商業化軟件，但是這不代表它買來就可以用了。只有當將它與管理運作相結合，適當地進行二次開發和企業流程再造（BPR）之後，才能真正體現出它的作用。當然，不可否認技術也是不可低估的，沒有好的技術的支撐，壹切管理構想都只是空中樓閣，是沙土上的建築。
7.3步步為營
三菱的成功還歸功於它實施壹開始定下的“由簡入難，由淺入深，分步實施”的信息化實施原則。這種分步實施大大降低了應用的風險，也減小了變革的幅度和因此帶來的阻力。而且三菱ERP系統初步實施中選擇的切入點選擇的好，從比較容易見成效的地方開始的原則。這使得它的ERP實施壹開頭就有了良好的效果，好的開端帶來了後來的好的進展，形成了良性的循環，保證了項目的順利實施，從而達到了三菱今天的成功。如圖2所示：
圖2 三菱公司ERP實施循環圖
7.4明確、合理的實施目標
壹個明確、合理的實施目標對於信息化項目的成功至關重要。
首先，只有目標明確才能讓整個企業的員工都了解ERP項目到底要達到什麽目標，會給企業帶來什麽樣的效益，這樣員工才不會對信息化產生抵觸情緒。
其次，明確了目標以後，才能配備合適的資源，保證項目的順利進行。
再者，壹個明確合理的實施目標往往能調動實施人員和相關人員的積極性。如果這壹目標脫離實際，很難達到，人們往往會失去信心。還有些企業為了應付上級領導好大喜功的要求，籠統的提出壹個信息化的要求，實施人員毫無方向，也知道是應付檢查，那隨之而來的工作也就流於形式，最後不了了之。
最後，壹個明確合理的目標也便於考核控制，同時對後壹階段的實施產生激勵作用。而如果目標合理，在壹定的努力下順利完成並使企業看到了效益，企業的各方面就會更容易接受這壹新生事物，減少阻力，加大支持，最終達到既定的目標。
三菱電梯的信息化項目切實是企業本身發展的需求，目標也很明確，就是要提高效率，解決目前大量手工無法處理的訂單。而對於這壹總體目標，三菱電梯的實施小組將其作了分解，準備分幾個階段完成，第壹階段的目標就是實施SAP 的財務管理和銷售管理模塊，這壹目標是在綜合考慮了三菱電梯的各方面情況的前提下做出的。這兩個模塊相對而言比較簡單，而且企業的需要比較迫切，而項目實施初期的成敗對於項目的進壹步開展至關重要。隨著這兩個模塊的順利實施和在應用中發揮了巨大的效用，領導的進壹步支持和應用部門的理解接踵而至，為三菱電梯整個信息化項目的實施成功打下了堅實的基礎。
8．ERP實施效益
提到ERP為公司帶來的效益，王主任總說，“只要ERP實施成功了，效益是顯而易見的，根本不需要我們多說。”是啊，看看上海三菱在不增加員工的情況下，平均每年高達80%的產量增長率，就可以說明壹切了。如果要從定量的角度衡量效益，我們也可以從下面幾個方面分析：
8.1生產計劃方面
ERP的生產管理實施之前，三菱的計劃需要加班加點，而且需要涉及到很多的資料；當SAP系統實施之後，在很短的時間內就可以完成更大量的任務，並且能夠靈活改變計劃。生產管理中的將兩級計劃簡化為壹級使生產交貨期大大縮短，以自動扶梯為例，交貨期由原來的3個月縮短為2個月。
8.2庫存方面
通過對其中外購和自產零部件的跟蹤，系統可以及時給出取貨提示。這不僅縮短了貨物到達客戶手中的時間，而且減少了庫存。在各系統實施後三菱的庫存由原來的1.4億下降為8000萬。
8.3服務方面
沒有這個系統前，常常發生三菱總公司和它的地方分公司以及不同的分公司之間對同壹客戶報價不統壹，甚至總公司報價高於分公司的情況，造成了在顧客心目中的不良印象。集中報價改變了以前混亂的報價情況，規範了市場管理。
三菱售後合同管理系統中另外壹個具有三菱特色的是它的用戶抱怨跟蹤系統。三菱采用了專門處理抱怨的售後服務部門面對顧客，及時將收到的投訴發送到各個相關部門。同樣運用狀態欄來標識處理的狀態，監控直到投訴被處理完畢。
這符合目前服務業上流行的用同壹個點面對客戶的觀點，給客戶比較完整而統壹的良好印象。
8.4財務方面
自從ERP系統啟用之後，三菱的資金周轉周期由原來的119天減少到59天。其次ERP系統財務監控通過建立客戶信用檔案數據庫實現對客戶信用風險管理，把握了商機和最大限度地降低伴隨而來的信用風險。自信用風險管理工作開展以後呆帳、壞帳明顯減少，銷售貨款的回收率壹直保持在99%以上。
另外，費用的監控通過歸口部門來管理：誰使用、誰批準、誰負責。使得在傳統財務中難以查詢的情況壹目了然，起到了很強的約束和控制的作用。
9．總結
當問及它那令業內外同仁艷羨不已的年均20%的增長率時，上海三菱的領導者們總會談到它們引以為傲的信息系統。從最初代替手工勞動的自動化應用到今天具有企業特色的ERP系統，三菱人付出無數心血。他們通過自己的摸索和努力，不但解決了企業的困境而且在越來越激烈的市場競爭中實現了新的競爭優勢。“精誠團結，努力拼博，開創全優公司”是上海三菱電梯有限公司的企業宗旨。