1.這個項目是什麽項目，具體大概做什麽事情，是誰提出來的，目的是解決什麽問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。壹個名為“辦公自動化”的項目很有可能在妳進場以後壹個月才發現客戶其實需要的是壹個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期了解情況的工作越詳細，後面的驚訝就越少，項目的風險就越小。
2.這個項目裏牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務幹系方、項目建成後的運營方、技術監督方等等，很多項目裏除了業主單位的結構很復雜以外，還有壹些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什麽。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓妳在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什麽方面支持妳，哪些人會出於什麽目的反對妳，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向妳所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有壹致的利益，這句話作為項目經理是壹定要記住的；
3.基本了解了客戶的情況後，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了妳在需要資源的時候，公司是否會根據妳的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，妳需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是幹脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了妳做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對妳做項目計劃產生直接的影響；
4.在做整體項目計劃前，還要大致計算壹下妳手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間範圍裏完成。對於這壹點，妳在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算壹下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘壹些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最後就是壹些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以後不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是妳的時間；
5.現在是做項目說明書的時候了。壹份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什麽，而不是說怎麽做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員（壹般不懂技術）知道項目做成什麽樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什麽程度以及如何檢查每壹個結果。
6. 是到做總體計劃的時間了嗎？不，妳現在已經知道了客戶的目標和妳手上的資源，那麽做計劃以前，妳還需要和妳的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，妳需要寫壹份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果壹些問題不能得到解決的話，將發生什麽樣的後果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成壹個不可能完成的任務，如果項目經理不能盡早發現風險，那麽就只能去當烈士了。
7.明白了要做哪些事情和妳手上的籌碼以及妳做這個項目的總體策略，現在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那麽，就盡量發揮妳的影響力去尋找那些妳想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什麽具體要求，但是，壹定要有精通客戶業務的人，很多小項目裏，這個人就是項目經理本人，大項目裏會配備行業專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶壹頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什麽的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什麽，更不懂怎麽做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了妳，而不是妳選擇了客戶，有了客戶妳才有工資拿，心平氣和壹點吧。
對於這種需求天天變的客戶，妳就壹定要事先做好規矩：
壹、統壹聯系人，客戶指定壹個人和項目組進行溝通，不能張領導、王領導都來說幾句，如果他們意見不壹致，那妳只有得罪領導的選擇了，所以，項目的最初就要定好規矩，我項目組只認壹個的意見，有什麽要求妳們內部先統壹再和我談，我不想卷入妳們內部業務部門之間的矛盾之中；
二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多：
*有書面證據，以後他還想改，妳有了他以前要求的證據，告訴他：妳以前可是這麽說的；
*便於需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；
*對於客戶來說，嘴巴壹動最方便，反正是妳們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的壹致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且壹寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；
8.現在妳要面對三群人：妳的領導、妳的組員和妳的客戶，和這些人溝通，讓他們知道妳打算怎麽做，什麽時候要他們做什麽準備這些事情將是妳的主要工作。既然溝通這麽重要，那些事先定義壹下溝通的原則也是壹件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則，如果妳在壹個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是壹件理所應當的事情，但是，妳現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則說清楚，妳以後就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：
第壹個是規定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經理就是壹個類似web服務器，妳自己需要什麽信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那麽累，他會用發布信息到公***介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜壹點的是項目的公***信息交互區，潛規則就是我發了妳沒去看就不要說我沒告訴妳。說這些看似很無聊，其實裏面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指壹般的方式，而且不要絕對化，壹般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。
第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理壹定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什麽會說不清呢？就是因為沒有證據。所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日誌，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成***識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以後扯皮的時候，就能做到有據可查。記住：說了的就和沒說壹樣，只有寫下來大家簽字後才算真正發生了的。還有壹些問題，比如妳提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做壹個選擇題，結果領導壓住不批，讓妳無所適從，結果拖延了進度。這時候，妳可以等，但是註意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果妳在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天後沒有得到領導答復就算對方同意，這樣妳就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什麽等級的事情記錄在項目日誌裏、什麽等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什麽等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以後的工作就越主動。
9.好了，做了很多前期工作，定義了壹些遊戲規則，現在是坐下來做計劃的時候了。這壹節，任意找壹本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫壹點，說壹些自己的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員，比如客戶業務專家、系統分析員等等，做壹下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每壹塊完成什麽，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什麽的問題，而這裏說的是怎麽做的問題。這裏要強調壹點：
完成壹個目標有很多種方式，妳要選壹種妳最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓妳的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要妳采用那種新技術，妳就應該告訴他：妳選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望妳成為第壹批受害者。采用壹個計劃會讓妳的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，妳填寫完表格以後，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什麽資源，他們之間的前後關系如何，消耗的時間有多長，完成後有什麽標誌等。所有的結果最後用壹個叫做幹特圖的形式表現出來。妳做完這個表以後會驚奇地發現，幹特圖上項目的結束時間會遠遠落後於妳的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先征求妳的意見的）。
當然，學過項目管理的人會大談什麽WBS、優化路徑之類的東西，但是我的經驗是妳再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果妳沒碰到這個問題，在我恭喜妳挑了壹個輕松活之前，請妳再去確認妳是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，妳就要考慮犧牲壹些任務的時間（也意味著質量）了。按照什麽標準犧牲？這個項目的戰略！我們在第三節提到過的戰略。我的經驗是如果妳什麽都趕進度，其結果可能就是十件事情妳壹件也沒做好，想想多麽失敗啊。所以，把資源投到妳熟悉和有把握的事情上，最後的結果是十件事情，妳有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰略決定優先級，而正確排列事情的優先級是壹個項目經理能力的主要體現。
好，現在項目已經完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然後編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經理要象記者壹樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什麽，努力猜測他們在想什麽和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是壹個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。
和客戶領導溝通時特別要註意，除非妳需要對方給妳支持，那麽妳才需要講得具體壹點，否則，告訴他壹切正常就可以了，而且態度要積極壹些，千萬不要說壹些領導不懂的細節，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經常發生壹些內存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的領導匯報也要註意這個問題，除非他是壹個技術高手，妳需要他的技術經驗，否則壹般就匯報進度是否正常以及有問題時妳的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調用需要說詳細壹點。和組員開會，除了壹些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是註重細節、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結得不對，歡迎大家拍磚）.
所以，妳作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。壹個問題，有很多方面，從不同的角度看，現象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通壹個方面，就自己的角度發表見解，除非壹些很特別的情況，妳都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。妳的長處是掌握事情的優先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據他們的意見得出壹個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，妳要充分尊重每壹個人和他的意見，誇獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（妳要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會後，妳自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小，如果還有意見的，妳就私下找他聊，如果還不能說服他，妳就要讓他明白，因為妳負責這個項目、妳擔當風險，所以，這個優先級應該妳來判斷。組織中的高層，並不見得水平會比壹般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優先級的判斷肯定比下屬強。
在開發過程中，內部管理還要註意的壹點是時刻強調以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果壹定要是可以被檢查的，比如，界面要求：美觀大方、簡潔明快，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過壹個計劃，裏面有壹個任務開發人員熟悉EJB編程，這個任務，除了讓這些人去參加壹些專業認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經理壹直要註意的事情，我聽說有些老項目經理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然後決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那麽這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那麽多勞動後得到結果。
另外我插壹句：我是極其不主張到客戶現場開發的。尤其是壹大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術人員的本性決定的）。我的做法是項目經理和項目實施人員到現場，軟件開發人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經理，他們了解自己的產品，懂得壹些客戶的業務，關鍵是在於他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發人員的橋梁，其職業方向也是很機動靈活，以後可以有很多方向可以轉，比開發人員的路要寬得多。
接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：壹種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另壹種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現方式，大到流程的實現，小到界面的布局，都是屬於這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改並且妳的戰略是容許這種情況的，那麽註意下面幾點：
1. 確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把妳的工作停下來，趕快再和客戶自己確認壹下妳的方案，然後讓他簽字，避免以後說話沒有憑據；
2. 和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什麽，是不是有同樣能達到相同目的，但是對妳來說有代價更小的選擇？
3. 項目初期的工作）明確更改流程，壹般是客戶指定壹人簽字（否則客戶每個領導都有權力來插壹杠子，妳就廢了），以正式項目文件的方式提交給妳，然後，妳做評估分析，分析對成本、進度的影響，在妳的領導同意後，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定後果（這個東西先寫出來，後面如果真的發生了，至少不是妳的錯）。然後再讓客戶在上面簽字。見過醫院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。
系統開發告壹段落後，就進入客戶培訓、系統驗收階段，這個階段，我壹般會註意以下幾個問題：
壹、給客戶做培訓前，多註意壹些表面功夫。很多程序員認為，系統的邏輯核心是否正確是關鍵，至於界面如何，界面上的用詞是否準確，那是無關緊要的問題，而且培訓的時候也是信手拈來，想到哪裏說到哪裏，下面聽講的人不知所雲，雲山霧罩，培訓效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓的版本，如果妳在做多次測試以後仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那麽，妳至少要在界面上多花壹點功夫。註意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到壹些他不該看到的東西。文檔方面，準備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓手冊。這兩個文檔的內容很多都是壹致的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統設計者的角度，按照自己的思路，分模塊講解系統的操作和功能；而培訓手冊，壹定要站在客戶業務人員的角度，根據每個角色面對不同業務的辦理，如何通過使用本系統的壹系列功能來實現目標。所以，第壹次培訓以前，系統界面是否完整正確、培訓文檔是否完備都是很關鍵的因素，第壹炮打不響，以後就麻煩很多。
作為項目經理，其實腦子裏就是幾樣東西：做哪些事情、做到什麽程度、怎麽交貨、手上的資源以及各個事情的優先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬於典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。考慮問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第壹位，各方領導都會給妳最後期限，所以保進度是第壹位的；省是第二位的，企業的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制住；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質量只好先犧牲了；最後是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現實也是項目經理的分內工作。
驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，這些在前面已經有所提及，這裏就不再多說。
我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這麽想：妳必須有證據證明妳的系統是沒問題的。這樣妳就沒戲了，微軟那麽多天才，做了XP還天天打補丁，要妳的程序沒問題，既不可能，妳也沒辦法拿出證據。妳要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照測試文檔的測試用例跑壹遍，結果和預期結果壹致就應該算通過了，而且還容許有壹些小錯誤留在驗收後改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。如果他認為系統不符合要求，那麽他應該舉證，證明這個系統和最初設計相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認為系統完美了才能驗收的想法也是錯誤的，軟件開發合同裏壹定要註明驗收以後維護期的費用問題，否則，客戶擔心壹旦驗收就得不到妳們的支持，自然不配合驗收，那麽，妳這個項目經理就很難交功課了。
不過妳開頭說想考2級建造師...但是我個人認為2級建造師是可有可無的...因為現在2級遍地都是...要嗎就努力點去考1級的...
當然妳要是有時間也是可以是考的..畢竟多本證書不是壞事呀`~~