績效計劃
績效計劃是績效管理的第壹環節，也是績效管理的起點，是確定組織對員工的期望並得到員工認可的過程。績效計劃必須明確說明期望員工達到的結果（績效目標）以及為達到結果所期望員工表現出來的技能和行為（績效計劃）。
（壹）績效目標的確立
員工績效目標的設立要綜合考慮企業的戰略目標及部門目標、員工工作崗位職責以及企業內外部顧客的需求，並設置相應的數量化或非數量化衡量標準。壹般來說，標準必須符合兩個條件：壹是可衡量，即符合SMART原則；二是要層次分明，什麽是合格標準，什麽是傑出標準，都要明確界定。對於某壹崗位來說，就是根據職位說明書來確定關鍵業績領域、關鍵績效指標（KPI）及衡量標準，同時根據業績目標的貢獻度大小確定各KPI的權重。
（二）績效計劃的制定
績效計劃通常需要人力資源管理人員、部門經理、員工***同參與制定。人力資源管理人員主要起到監督檢查和協調的作用。績效計劃可以采用“上-下-上”或“下-上-下”的制定方法，而不能是上級直接布置任務或員工自定計劃，要確保員工的績效計劃在符合個人目標的同時與部門及企業的戰略目標相壹致。
績效計劃類似於個人（部門）年度工作計劃，其構成包括5W1H，即通常所講的績效計劃執行所應達到的目標、計劃執行人、執行時間和地點、執行內容、執行方式方法等。為便於被考評者準確知曉績效的完成程度，績效計劃更註重績效標準的制定。
績效實施
績效實施是績效管理系統中耗時最長最關鍵的壹個環節，是管理者與員工***同執行企業績效計劃實現企業目標的過程，該過程的執行結果將直接影響績效管理的成敗。績效實施階段的主要工作是管理者與員工持續不斷的績效溝通以及績效考評信息的收集。
（壹）績效溝通
績效溝通是管理者與員工***同工作，分享有關信息的過程。此時管理者的角色由“考評者”轉變為員工的“幫助者”，及時給予員工的工作必要的指導，幫助員工解決工作中遇到的難題。由於外部障礙導致問題的發生，管理者要與員工壹起分析問題產生的原因，尋找解決方案；若是由於員工能力原因導致問題的產生，管理者則需要提供技能上的幫助與輔導，以幫助員工達成績效目標。
（二）收集績效信息
為保證績效評價的正確性，在員工執行績效計劃的過程中，管理者必須隨時註意收集相關信息，使數據收集工作成為壹種制度。
壹般來說，所收集的信息主要有：工作目標或任務完成情況的信息、來自客戶的積極的和消極的反饋信息、工作績效突出的行為表現信息、績效有問題的行為表現信息和面談記錄等，要確保收集的信息以文字的形式詳細列明事件發生的時間、地點以及參與者等，並盡可能對行為過程、行為環境以及行為結果做出說明。
績效評價
績效評價是績效管理的重心，它不僅關系到企業績效管理系統運行的質量，也將涉及員工的長遠利益，需要全員參與、全員重視。筆者認為，在績效評價階段應從以下幾個方面做好工作。
（壹）評價主體
由於現代企業中崗位設置的復雜性，僅僅憑借壹個人的觀察和評價很難做到全面、公平，因此績效評價者應來自多方面。
被評價者對自己的情況掌握清楚，故需要進行自我考評。直接上級對被考評者承擔著直接的領導、管理與監督的責任，對下屬是否完成了工作任務，達到預期的目標等都比較了解，而且考評過程中也不會有太多的顧慮，能客觀地對下屬做出評價，故在績效管理中，都以上級考評為主。被評價者的同事和下級與其朝夕相處，聯系密切，也需要參與考評。必要時，可以邀請接受被評價者服務的顧客、與被評價者有業務往來的企業外部人士以及企業內部其他部門同事等參與評價。
當然，以上只是明確了考評者的選擇範圍，而要真正成為評價者必須符合壹定的條件，如作風正派，辦事公道；有主見，善於獨立思考；具有實際工作經驗，熟悉被評價者情況等。在考評前，還需要根據考評者的不同層次進行不同的考評培訓，以確保考評工作的順利開展。
（二）評價內容
績效評價以績效目標和計劃為依據，從能力、業績和態度等三方面對員工進行考評。業績評價是績效評價的重點，主要評價員工的價值以及對企業貢獻的大小，包括數量、質量和效率等指標。能力評價是考評員工在崗位工作過程中顯示和發揮出來的能力，包括知識技能、理解力、執行力、判斷力和監督力等指標。態度評價是績效評價中較難操作且最為重要的壹個方面，壹個缺乏幹勁和工作熱情的人，很難想象他能為企業做出多大的貢獻，態度是能力向業績轉化的“中介”。態度考評的內容包括積極性、協作性、責任心、紀律性、服從、歸屬、敬業和團隊精神等指標。以上各類指標的權重需要結合具體崗位來確定。
（三）評價方法
在評價對象確定的前提下，選擇采用相應的評價方法。目前常用的評價方法有行為導向型考評法（如排序比較法、配對比較法、強制分布法、行為錨定等級評價法、關鍵事件法和平衡記分卡等）、結果導向型考評法（如目標管理法、績效標準法和直接指標法等）以及品質導向型考評法。
在選擇評價方法時，應充分考慮管理成本、工作實用性以及工作適用性等因素。對於成果產出可以有效進行測量的工作，可采用結果導向型的考評法；對考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，可采取行為導向型的考評法；如上述兩種情況都存在，可采取兩類方法中的任意壹種；但若上述兩種情況均不存在，可采用品質導向型的考評法。這些方法如何運用，可以參照相關資料，在此不再贅述。
（四）評價周期
評價周期壹般要與考評目的相協調，如以定期調薪和獎金分配為目的的績效考評，往往都是以壹年為限，壹般在上壹年度年終進行，以便根據員工績效的考評結果，確定其未來的薪金水平。每年兩次分配獎金的企業，其評價期控制在六個月，分別在年中和年終進行。用於培訓的評價，可以在員工提出申請時或企業發現員工的績效降低或是有新的技術和管理要求時組織進行。用於員工晉升、晉級的績效評價，其評價時間壹般是在出現職位空缺或準備提升某類人員的時候。
（五）評價過程
績效評價活動由企業高層主導、人力資源部門負責執行。績效評價的主要流程如下：①就每壹項目標將績效結果同存檔的績效計劃進行比較；②針對每項業績目標，指出該項目標所完成的程度，分析原因；③解釋績效評估表中的等級量表並確保員工理解各個等級的標準；④將評價記錄下來並向員工解釋理由；⑤要求員工引用事例來證明某項素質已達到了某個層次；⑥對所出現的員工無法控制並對績效結果造成影響的特殊情況進行討論並形成文檔；⑦對員工所做出的重大的、但沒有包括在績效計劃和素質目標中的貢獻進行討論並形成文件；⑧直接主管與員工在確認的績效評價表上簽字，與人力資源部各留壹份。
績效總結
許多企業的績效管理僅僅進行到績效評價就結束了，管理者和員工花費大量的時間和精力填寫各種各樣的表格，評價結果卻沒有反饋給員工，績效不理想也不知道問題何在，更不知道應該如何改進，績效管理失去應有的作用。企業績效管理體系是否合理，績效評價指標、標準應用起來是否符合企業實際，均未有所總結。因此，管理者必須通過績效總結對企業績效管理制度、體系、標準等進行診斷分析，通過績效反饋來讓員工了解自己的績效狀況，向員工傳達企業的期望，並幫助員工改進工作績效。
（壹）企業績效管理體系的診斷分析
為提高人力資源和企業的整體管理效率，人力資源部門應當對企業績效管理體系進行全面的診斷分析。主要內容包括：①企業績效管理制度的診斷。如現有制度哪些容易落實，哪些執行不力，哪些需要加以改進等；②績效管理體系的診斷。如績效管理各階段的銜接是否合理，各階段是否完整，在哪些方面需要加強等；③績效指標的診斷。如指標的設定是否準確，能否反映各職位的特點；④考評方法的診斷。如考評方法的選擇是否適應職位特點及考評內容，考評方法的運用是否正確等；⑤考評者的診斷。考評者能否勝任考評工作，哪些地方亟待解決等；⑥被考評者的診斷。被考評者在考評中持有什麽態度，他們的主要顧慮是什麽等。
（二）績效考評結果的反饋
績效考評結果的反饋包括績效管理部門或企業高層向各業務和職能部門負責人進行績效反饋以及各部門負責人向本部門員工進行績效面談兩方面。
1.部門績效反饋
從企業全局來看，負責績效管理的總經理或人力資源部，應當將各個部門的考評結果回饋給各部門負責人，使他們對本次考評的結果有更加全面深入的了解和認識，例如本部門有何優勢，與其他部門存在什麽明顯差距，下壹階段的發展方向是什麽。
2.員工績效面談
從個體角度來看，管理者必須和員工進行壹次績效考評面談，既要對過去的工作績效進行回顧和總結，績效好的方面加以表揚，績效差的方面***同商討改進策略，制定績效改進計劃，同時又要幫助員工提出今後工作的重點，明確努力的方向。
為確保績效面談的質量，管理者需要做好以下準備：選擇適當的時間和場所，熟悉員工的評價資料，計劃面談的內容、程序和進度；員工需要做的準備有：回顧自己在本績效周期的工作績效，準備好證明自己績效的相關證據，準備好向管理者提問，解決自己工作中的困難和疑惑等。
（三）績效管理申訴處理
在績效面談階段，管理者與員工就績效結果達不成壹致意見時，員工有權向公司績效管理領導小組或人力資源部提起申訴。主管機構確定受理後，應在規定時限內對員工申訴內容展開調查，並將處理結果告知申訴人。
結果應用
根據績效考評的目的，結合考評結果，采取相應措施。
1.以開展培訓為目的的考評，通過考評發現員工的差距，及時給予相應的培訓；
2.用於晉升晉級的考評，通過考評確認員工符合高職位的知識、技能等要求，依據職位說明書盡早予以晉升晉級；
3.用於提薪的考評，通過考評掌握員工的工作業績，從而準確確定加薪的幅度；
4.以改進工作績效為主要目的的考評，通過考評向員工傳遞需要改進的方面，***同探討出改進績效的方法；
5.出於員工個人職業生涯發展需要的考評，根據員工目前的績效水平和長期以來的績效提高過程，和員工協商制定壹個長遠工作績效和工作能力改進提高的系統計劃及其在企業中的未來發展途徑。
結語
績效管理是壹項系統工程，對加強企業管理有著十分重要的作用。中小企業的管理者應從績效管理的誤區中走出來，認識績效管理的真正內涵與意義。只有這樣，績效管理才能充分調動勞動者的積極性、主動性和創造性，增強勞動者的責任感、成就感和使命感，直接促進企業生產力水平的提高，進壹步增強企業核心競爭力，真正成為推動企業和員工發展的重要有效手段。本論文通過績效管理體系的構建，以期為中小企業的績效管理活動提供理論依據。由於多方面的原因，本論文沒有引入實際案例的研究，這是壹個遺憾，以後筆者將會在這方面繼續推進。