文/ 孫建恒，華夏基石業務副總裁兼企業戰略與並購中心總經理，騰股創投創始合夥人，原華為電信戰略負責人
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
（沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘息的機會，哪怕只落後壹點點，就意味著逐漸死亡。——任正非）
戰略是以未來為主導，與環境相聯系，以現實為基礎，對企業發展的策劃、規劃，它研究的是企業的明天。創新是壹個過程，企業的發展過程是不斷創新的過程。從根本上講，不斷創新發展戰略是實現企業快速、穩定、健康地發展的保證，企業的管理者在重視技術、營銷、管理、融資等方面創新的同時，應更加重視企業發展中的創新戰略。
華為是壹家創新型的企業嗎？某通信制造商的高管曾經總結：過去20多年全球通信行業的最大事件是華為的意外崛起，華為以價格和技術的破壞性創新徹底顛覆了通信產業的傳統格局，從而讓世界絕大多數普通人都能享受到低價優質的信息服務。
然而，“創新”壹詞在華為的“管理詞典”中卻不多見，在任正非的上百次講話、文章和華為的文件中，“創新”是被提到的次數是比較少的。尤其在近兩年所謂的“互聯網思維”大行其道、風靡整個中國產業界的氛圍下，任正非卻大談以烏龜精神追趕龍飛船，要求上上下下“拒絕機會主義”，沿著華為既定的道路，並且不被路旁的鮮花所幹擾，堅定信心地朝前走?
那麽，這壹切背後到底反映著什麽樣的企業哲學觀，以及在哲學觀基礎上的創新戰略和創新實踐，華為又有哪些值得企業管理者借鑒的創新理念？
壹、華為的創新歷程
大家都很想知道華為是怎麽創新的？希望能結合創新談變革。很多企業特別熱衷各種創新模式的研究，如引進吸收式創新、漸進式自主創新、突破式自主創新等。可是，在華為“自主式創新”是壹種“反動”的提法，任正非從來都是講“開放式創新”，而且特別強調“以客戶為中心”的創新。
華為的創新模式，總體上可分為兩大階段，以與全球最後壹個超級競爭對手愛立信的業績對比為分界點。第壹個階段為2011年之前，作為行業追趕者的創新模式；第二階段是最近5年，作為行業領先者，進入“無人區”之後的創新模式。
第壹階段：學習、追趕及差異化創新
這壹階段華為的學習標桿和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：“愛立信就是茫茫大海中的航標燈，燈關了，華為就不知道該去哪兒了”
1、學習與追趕階段：為了追趕業界最佳，華為在各細分領域都確定了自己的學習標桿和主要對手，努力學習，不斷超越不同階段的對手，目標就是進入細分領域的全球前三名，不只是做“大”，而且要做“強”。從早期簡單的“性價比”競爭，逐漸實現關鍵部件和技術的替代，努力提升核心競爭能力。如：在光傳輸領域通過關鍵部件的技術突破與芯片化，實現光傳輸產品超越競爭對手的水平。
2、差異化創新階段：除了華為，很多成功企業其實都是如此。騰訊賴以發家的QQ就是在現有ICQ的基礎上，增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文件傳送等差異化創新後，贏得了市場。要形成差異化，就必須對客戶需求有深刻的理解。因此，華為成立了以客戶需求管理和產品規劃為主的營銷體系，需求管理壹直延伸到壹線“鐵三角”的各市場神經末梢，並建立了IT支撐的三級需求管理流程和決策體系。快速響應客戶需求，並將需求轉變為具有差異化競爭優勢的產品。這個階段的創新模式，極大地支撐了華為以集成產品開發（IPD）為標誌的第壹次管理變革，並豐富了其內涵。
第二階段：以客戶為中心的開放式創新
與世界領先的競爭對手平起平坐，特別是進入“無人區”之後，這時候華為更加強調以客戶為中心的開放式創新。在這壹點上，很多學者和企業家存在不同的看法。
“領先三步是烈士”，定義清楚創新的邊界，掌握商業發展趨勢和開發節奏，華為強調技術只需領先半步。任正非是個技術情節很重的人。1978年他作為軍隊的“科技標兵”代表，參加了全國科技大會，並對馬可尼、貝爾實驗室的多項諾貝爾發明充滿了敬意。但當他看到通訊行業很多優秀的公司，曾經都是華為的標桿與對手，壹個個地倒下，充分體會到壹個商業機構的創新，必須“保證公司的商業成功”。而在進入“無人區”後，以客戶為中心恰恰又是保證商業成功的基礎。任正非強調，特別在財力有限的情況下，即使資金充裕，華為也要聚焦主航道。
開放式創新就是要吸取“宇宙”精華，包括向競爭對手學習。華為還在學習藍綠軍團的線下店布局和如何保持高盈利能力，學習三星的關鍵器件研發和供應鏈運作，學習蘋果的商業模式和生態鏈構建等。
二、華為的創新實踐
如果壹個企業能夠十幾年如壹日地持續發展，其中必有壹種根本性的因素在發揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創新，華為的巨大成功，就是自主創新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：“創新的成功不取決於它的新穎度、科學內涵和靈巧性，而取決於它在市場上的成功”。華為以其在市場上的巨大成功，證明了其自主創新戰略的成功。
1、技術創新
華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益於兩大架構式的顛覆性產品創新，壹個叫分布式基站，壹個叫SingleRAN，。這壹顛覆性產品的設計原理，是指在壹個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。SingleRAN解決方案采用統壹平臺架構和軟件可定義的設計模式，提供了動態網絡容量靈活調整和擴展的能力，實現了GSM/UMTS/LTE等不同制式網絡間協同和集中調度，有效提升網絡資源效率，為用戶提供了無處不在的寬帶業務體驗。
華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背後有著復雜無比的數學運算，並非簡單的積木拼裝。
正是這樣壹個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。壹位國企的董事長見任正非時說了壹句話，“老任，妳們靠低價戰術怎麽在全世界獲得這麽大的成功？”任正非脫口而出，妳錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
2、以客戶為中心的微創新
無論在國內還是國外，運營商都在進行轟轟烈烈的寬帶提速，而光進銅退是寬帶提速的主要手段。但由於光與銅截然不同的物理特性，光進與銅退並不能簡單替換。
統計數據顯示，通常運營商超過30%的光纖由於標識混亂、無法辨識造成資源沈澱無法使用，只能重新投資鋪設，造成大量資源浪費。除了資源沈澱外，運營商還面臨著光纖網絡業務開通和管理的難題，比如，運維部門接到訂單，派出施工人員到遠端進行施工，但到現場才發現光纖已經分配完了;對於局端是否需要擴容，運營商也只能采取定期巡查的模式，耗費大量人力物力。
華為在幫助海外運營商實施FTTH網絡部署的過程中註意到這壹問題，於是2007年立項研發，2009年發布了iODN解決方案樣機，實現了對無源光網絡的可視化管理。對於運營商來說，實施簡單、價格可接受是華為iODN受青睞的重要原因。
3、組織創新：華為鐵三角組織創新
“鐵三角”是華為探索出的創新管理模式，是由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰單元，分別負責前期與客戶溝通、中期產品設計和後期交付。“鐵三角”的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，這是華為在探索管理組織創新的道路上邁出的重要壹步。
華為在管理上實行高度的中央集權，組織和運作機制是總部權威的強大發動機在“推”。而現在，華為在壹線團隊鑄造了壹個個的“鐵三角”，並對其分配權力，逐步形成“拉”的機制，準確地說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。當每個“鐵三角”拉動的時候，看到哪壹根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，壹並剪去，組織效率就會有很大的提高。管理模式的變革、權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活地運轉，重點的交互節點都能夠得到控制。
三、華為的創新七原則
原則壹：鼓勵創新，反對盲目創新
在上世紀末、本業紀初的摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計劃”，災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了壹個“被忘卻的偉大的符號”。
華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。20年前，任正非就講，妳們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的壹套流程，驗證和固化了這壹導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，再給7萬人，照樣可以管的很好。什麽原因？基於端到端這樣壹個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。
原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動
以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平臺。
現在我們是兩個輪子在創新，壹個是科學家的創新，他們關註技術，願意怎麽想就怎麽想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什麽時候投入使用，我們要靠另壹個輪子Marketing（市場營銷）。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎麽用，以及投入市場的準確時間。（來源：任正非在變革戰略預備隊第三期誓師典禮上的講話，2015）
公司要從工程師創新走向科學家與工程師壹同創新，我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務，而且要面對未來的技術方向加大投入，對平臺核心加強投入，壹定要占領戰略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件等方面冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進壹部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜壹些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）
原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈
超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不壹定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。
華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。?通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為“先烈”的。
原則四：開放合作，壹杯咖啡吸收宇宙能量
蜂群有壹種從量變引起質變的本能。要想從單只蜜蜂的機體過渡到集群機體，只要增加蜜蜂的數量，使大量蜜蜂聚集在壹起，使它們能夠相互交流，繼而互相之間構成了壹個網絡，網絡的節點與網絡本身構成了新個體，這個個體擁有了強大的力量。蜂巢是壹種知易行難的組織形式，難點往往就在於如何構建網絡的節點。
任正非曾用“壹杯咖啡吸收宇宙能量”從側面解釋了華為式的“蜂巢思維”。在他看來，蜂群網絡的節點可以簡化為壹個“咖啡杯”，即鼓勵華為員工跟全球最優秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創新想法，並盡可能快速開展合作。
“在這個‘咖啡杯’裏，以妳們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟妳們同樣的貢獻，那麽就要給他們同樣的待遇。”任正非對員工們說，他甚至提出可以試試“人才眾籌”，就是對特優秀人才可以“快進、快出”，不扣住人家壹生。
“不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不占有他們的論文、專利?只求跟他們合作。”任正非將兼容並蓄更進壹步，他說，“咖啡杯裏”不僅要有有學問的科學家，還要有壹些“歪瓜裂棗”瞎搗亂；也期望“黑天鵝”飛到這“咖啡杯”中來。
原則五：在繼承的基礎上創新
任正非說“新開發量高於30%不叫創新，叫浪費！”，即研發人員研發壹個產品時要盡量減少自己的發明創造，應該著眼於以往產品的技術成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。
華為壹直堅持的是“每年拿出銷售收入的10%作為研發收入”這壹原則。更高的原則是：不能拿“看似富裕”的研發資金去做離市場需求太遠的事情，華為並不醉心於對最好、最新技術的追求，而是立足為客戶提供最有性價比的產品。
這方面華為吃過虧，華為最初對“創新的根本內涵”理解也是模糊的，以至於華為早期在追求“純粹技術創新”文化引導下，開發的交換機和傳輸設備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產品過度強調了自主創新，而忽視了通信行業客戶的壹個基本需求趨勢：對已成熟技術的繼承，是提高產品穩定性和降低成本的關鍵。
從那時起，華為就在倡導壹種“繼承式創新”，其內涵就是：反對盲目的創新，而經過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創新。
原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間
要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間。允許有風險、允許創新。科研不可能都是成功的，應有壹定的冒險。科研追求的應是投資有效性，但如果有壹天研發上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發生作用了，那就是錯誤的。為什麽？因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著壹點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創新，所以創新就壹定要勇於冒險，允許風險就是允許創新。（來源：《分層授權，大膽創新，快速響應客戶需求》，2001）
創新是壹件很有風險的事情,絕大部分的創新都會失敗。對每壹個創新者來說,最大考驗是有沒有承受失敗的勇氣。在創新驅動發展的新階段,我們必須寬容失敗,為創新嘗試者提供最大的支持和保障。
原則七：只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭
在企業發展戰略中，知識產權戰略是其重要的組成部分。然而，知識產權戰略往往被企業尤其是中小企業所忽視。
具體來看，華為的知識產權戰略可歸為三點：1、知識產權是企業的核心能力，每年將不低於銷售收入的10%用於產品研發和技術創新，以保持參與市場競爭所必需的知識產權能力。2、實施標準專利戰略，積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標準，積累基本專利。3、遵守和運用國際知識產權規則，依照國際慣例處理知識產權事務，以交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題。
正如任正非所說：誕生偉大公司的基礎是保護知識產權。我們要依靠壹個社會大環境來保護知識產權。依靠法律保護創新才會是低成本。隨著我們越來越前沿，公司對外開放、對內開源的政策已經進入了壹個新的環境體系。過去二三十年，人類社會走向了網絡化；未來二三十年是信息化，這個時間段會誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎就是保護知識產權，否則就沒有機會，機會就是別人的了。
結語
世界上唯壹不變的就是變化，要在極速變化世界中生存，就要不斷創新。創新雖然有風險，但不創新才是最大的風險。華為正是擁抱創新，才成為中國企業的成功典範。要消除創新決策阻力的影響，企業家壹定要有創新意識：1、從組織到流程、商業模式、產品、技術等方面的全方位創新。2、以客戶為中心開放式創新。3、適度創新，反對盲目創新。最後保持強烈的創新欲望和創新決策的動力，才能保證創新戰略的順利完成。
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰鬥、咨詢業開拓者、《華為基本法》起草人之壹的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化咨詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！