從發展速度上看，雪花啤酒當之無愧為世界啤酒領域的中國代表。華潤雪花啤酒(中國)有限公司自1994年成立，通過收購兼並、擴張積蓄產能，在成立12年時達到全國銷量第壹。
2013年，華潤雪花突破“雙千萬千升”(公司銷量和雪花品牌銷量)，創下中國啤酒銷量新紀錄，並成為世界上第壹個品牌銷量過千萬千升的啤酒企業，這壹切只用了20年。
20年，壹個企業從無到有，雪花啤酒從20萬噸到千萬噸，並成功登頂世界單品銷量第壹的位置。這種成長速度，的確值得驚嘆。壹個1994年才成立的公司，是怎樣走上行業頂峰的?
1、中國特色戰略布局
雪花啤酒選擇了壹條有中國品牌特點的獨立發展道路，因地制宜的戰略創新帶領雪花“勇闖天涯”。
華潤雪花對當時中國的 社會 結構和發展趨勢做出了清醒的判斷：中國正處於壹個迅速發展的階段，中國擁有世界最多的啤酒消費者，中國人的個人可支配收入越來越多，這是啤酒消費爆發式增長的前提。華潤雪花根據國情進行了中國特色的戰略布局，造就了中國第壹的啤酒銷量。
面對迅速成長的市場契機，雪花啤酒選擇了“先市場、後利潤”的發展戰略，利用華潤強勁的資本支撐，不斷“跑馬圈地”，進行大量並購，並發力中低端酒市場，尋求最大的市場占有。華潤雪花從2006年成為全國銷量第壹，持續保持至今，並在2011年突破1000萬噸銷量，進入全球前五啤酒巨頭的行列。
基於國際市場發展方式的分析，雪花啤酒壹手布局現在，壹手著眼未來。在做好高容量低增長那些經濟發達的城市，如北京、上海、廣州、深圳啤酒市場的同時，也在高增長但低容量地區，如西藏、雲南、貴州、甘肅、青海等地有預見性的布局，從而將中國第壹啤酒的目標變成了現實。
在營銷道路的發展上，雪花也走出了壹條不同於歐美國家的獨特道路。它並沒有采取成熟歐美國家的發展模式：在功能上做好準確區分，直接面向全國市場進行品牌拓展。而是選擇了壹條更符合中國實際的道路：先做到高市場覆蓋率，使消費者能夠隨處買到，經常看到，然後再做品牌傳播方面的提升。
雪花啤酒選擇先啃的是渠道這塊硬骨頭，在渠道的路鋪順之後，站穩了行業的腳跟，再去提高知名度。在渠道開拓和渠道深耕兩方面同時發力的情況下，雪花啤酒不但獲得了最大的渠道規模，“渠道深耕”也使其對自己的渠道具備了其他競爭對手不具備的掌控力，從而形成了自己的行業“護城河”。
在地基打牢、打穩之後，以中低端啤酒實現渠道試水和市場滲透。占據規模優勢的華潤雪花，在產品定位上稍微提高壹點點，就意味著上億的利潤增長。2005年，在完成旗下品牌整合之後，華潤雪花開始啟動品牌建設，不斷增加品牌文化內涵，向中高端發力。
2011年，華潤雪花銷量超過1000萬噸，2013年，雪花品牌銷量也超過1000萬噸大關，華潤雪花1172萬噸的年銷量，占到當年行業總量5061.5萬噸的23%，此後幾年份額優勢還有所擴大。而不為公眾所知的是，在1997年燕京成為銷量第壹時，雪花啤酒年銷量不過20多萬噸。
2、要把26只貓變成壹只老虎
1964年，有壹款新型啤酒，在國嘴(國家級啤酒評委)、領域專家的評價展示會上壹舉奪魁，成為中國啤酒品牌中的佼佼者。華潤雪花啤酒香味四溢，口感似雪般清涼，而被命名為“雪花啤酒”。
受啤酒保鮮技術與運輸條件的限制，我國啤酒行業壹度形成了“地方割據，諸侯紛爭”的局勢，1988年全國啤酒企業有813家。彼時的雪花啤酒也不過是這偏於壹隅的壹個芝麻小廠而已。1993年底，華潤與原沈陽啤酒廠合作，成立華潤雪花啤酒有限公司，拉開了華潤進軍啤酒業務的序幕。
1994年是中國啤酒結構性變化的標誌年，華潤雪花成立、青島啤酒收購揚州啤酒廠，中國啤酒行業開始了跑馬圈地，並購提升產能的過程。為做透“點”市場，華潤雪花收購了26個強勢品牌，即區域第壹大啤酒企業，之後增加到40多家，最終到百家。在雄厚資本的支撐下，通過“蘑菇戰略”與“沿江、沿海中心城市戰略”完成收購過程，雪花的產能得到了飛速成長。
對比外資啤酒公司都有壹個統壹的全國性品牌，當時的華潤集團總經理寧高寧先生提出“要把26只貓變成壹只老虎”，也就是要統壹壹個全國性品牌來面對競爭。因為在行業集中度不斷提升的情況下，市場上有很多狼(競爭對手)在伺機而動，想吃掉這26只貓。
於是華潤雪花開始了聚貓成虎的過程。收購每壹家企業之後，除了註入資本，更換設備，提高產品品質以外，華潤雪花也致力於提高企業管理的能力。華潤對區域進行劃分，在各區域公司中實行統壹管理、優勢互補、協同發展。2002年開始，華潤雪花啤酒所有銷售區域均以雪花品牌進入市場，避免了困擾其他企業的品牌混亂所帶來的種種問題，也使企業得到迅猛發展。
雪花啤酒在國內的並購看上去比外資同行們要順利，頻頻報出的並購新聞甚至給大眾壹種感覺：因為華潤雄厚資本的支撐，華潤雪花能夠獲得快速增長的最主要原因是並購。事實並非如此。2012年底，華潤雪花啤酒內部測算發現，並購進來的工廠的銷量僅占總銷量的35%，其余65%則來自華潤雪花市場擴張和新建工廠。
並購對雪花而言只是部分解決了產能和管道資源，雪花啤酒的市場份額，更多的是自己打下來的。
3、做到極致的渠道管理
在眾多啤酒品牌中，華潤雪花的啤酒銷售渠道堪稱做到了極致。在日趨激烈的中國啤酒業競爭中，各個企業都想占據中國龐大市場的領導地位。在目前的市場環境下，產品等因素已不再成為企業成敗的關鍵，營銷渠道逐漸成為市場的主導因素。
傳統分銷模式采取“廠商—批發商—二級批發商—終端”的模式，廠家很難管理到終端，市場管控能力差。隨著華潤雪花全國啤酒工廠數量的增加，渠道控制力弱導致的竄貨、管理等問題就凸現出來。2002年，華潤雪花對營銷渠道進行改造與提升，這些消費者“看不見”的努力締造了企業的護城河。
華潤雪花設計了“廠商—運營商—分銷商—終端”模式，將批發商轉變為運營商，大部分銷售工作由廠家負責，雪花啤酒的銷售管理人員直接進入零售店、餐廳等終端推銷、服務、陳列和維護價格體系。使啤酒到達消費者的過程可控，同時所有分銷環節是可控式的分銷管理，任何壹個環節都有效果和效率改進的可能。
華潤雪花還將產品與渠道有效對接。臉譜、純生、零點、晶尊等品牌主要走高檔酒店、賓館、酒吧、夜場、大型超市，同時買斷部分酒店;中檔的“勇闖天涯”、精制酒等主要進即飲場所、餐飲終端酒店、酒吧和非即飲場所的便民店、超市等;低檔的雪花特制、雪花環標等進入便民店、小超市、食雜店、副食店和某些小型餐飲、排檔、小吃店。
以終端買斷的方式將終端壟斷，同時，華潤雪花業務推銷員在低線終端的關系營銷，同樣令人驚嘆。與低線市場的終端銷售建立起來的長期合作關系，無疑是在競品頭上扣下的壹個緊箍咒，其他品牌要想再有所突破幾乎不太可能。區域精細劃分、店面加盟經營、廣告大力投入、終端啤酒特許專供乃至店面堆頭陳列支持，都為華潤雪花啤酒終端壟斷奠定了堅實的基礎。
4、占領消費者心智
華潤雪花對中國人的啤酒消費特點進行了深入研究。比如，國內啤酒消費有95%以上是配餐飲用，而這個比例在俄羅斯只有35%，在日韓為15%，在歐美則是以亞裔為主的5%。由於是配餐飲用，所以中國人的單次啤酒飲用量大、飲酒速率快。
所以華潤雪花壹方面是洞察適合中國人的酒度口感，壹方面是根據國內消費者飲用習慣減少酒體中高級醇的比例，帶來更舒適輕松的飲用體驗。研究還發現，德國47%的人會選擇無醇啤酒，或者低酒精度的啤酒。華潤在產品研發上也投註了大量精力，推出了果味啤酒、桶裝鮮啤、雪花黑啤、不含酒精的無醇啤酒等眾多品類。
華潤雪花能夠迅速在中低檔啤酒市場成就霸業，穩定而統壹的產品質量控制，對體量如此巨大的企業來說，有舉足輕重的作用。在原材料的采購、水處理工藝、釀造工藝、產品出廠前質量控制方面華潤雪花實現了統壹，從而保證了體量如此巨大的企業，在生產鏈條上眾多變換因素下，產品的壹致性。
對於中國消費者深入洞察之後，雪花啤酒又是如何與消費者溝通呢?拼酒、豪飲，不重品質的時代已經過去，品質至上、價值回歸和文化引領成為啤酒的主題。全球化的背景、中國銷量第壹的身份，使雪花的品牌營銷也走出了壹條中國特色的道路。
2002年開始，華潤雪花啤酒所有銷售區域均以雪花品牌進入市場，經過艱難的替換、磨合、培育、服務等渠道發展過程，從剛開始的品種不清、VI不清，逐漸發展和規範，形成含有中國印、窗花、扇面、筆觸、臉譜5個中國元素的統壹雪花精制酒品牌形象。
從2005年開始，華潤雪花啤酒推出“雪花啤酒 勇闖天涯”活動，喜馬拉雅山、長征之路、可可西裏……每壹個挑戰者都充滿了不畏艱險、勇闖天涯的精神品質，鑄造了雪花啤酒專屬的品牌形象，傳遞進取、挑戰、創新的精神內涵。“雪花啤酒 勇闖天涯”也已成為認知度較高的宣傳語之壹。
2008年，雪花出資1000萬贊助清華大學建築 歷史 與文物建築保護研究所，以圖書、圖片和視頻資料對古建築文化普及，傳播古建築文化的深厚底蘊。與當時的中端產品“雪花純生 匠心營造”的定位相呼應，將這種文化、工匠精神傳遞出去。同年推出了具有中國元素特征的品牌標識和特色包裝，雪花要以它的與眾不同來稱霸武林。
2008年，奧運贊助被青島啤酒拿去了，但雪花“側翼奧運”依然打出了漂亮的營銷戰。在品牌價值主張上明確提出“啤酒愛好者，雪花支持妳”，並在廣告片中讓啤酒愛好者喊出“這比賽，有我們才行”，以體現普通奧運參與者在奧運期間的價值，更貼近啤酒消費大眾的心，獲得了巨大成功。
2010年開始，華潤雪花啤酒從競爭局勢意識到，要在蛋糕的最高層占有壹定地位才能處於不敗之地，於是加速了高端酒的布局。制定了高端酒發展策略，打造雪花臉譜等高端品牌。至2016年逐步推出金標晶尊、臉譜(花臉、花旦、黑啤、白啤)等高端啤酒，並壹壹締造高端的品牌故事。
2015年4月，華潤創業以280億港幣出售零售、飲品、食品和物業等全部非啤酒資產業務，成為專註於單壹啤酒主業的上市公司，中文股票簡稱由“華潤創業”更改為“華潤啤酒”。2015年下半年，全球最大啤酒廠商百威英博啤酒與全球第二大啤酒制造商SAB米勒達成收購協議，締造了市值2500億美元的超級啤酒企業。
SAB米勒持有雪花啤酒49%的股權，而百威英博擁有在華18%的市場份額。兩家合並完成，勢必面臨中國政府的“反壟斷”審查，由此，SAB米勒不得不卸下雪花啤酒這壹塊中國啤酒優質資產。2016年3月，華潤啤酒以16億美元回購SAB米勒持有的49%雪花啤酒股權，雪花啤酒成為華潤啤酒公司的全資子公司。華潤雪花將與更強大的競爭對手百威英博形成對壘之勢。
自2017年年底，啤酒業迎來壹波漲價潮。此舉被業內解讀為行業進入了拐點期，從過去的要規模到了要質量的時代。雖然在產量上已經坐穩老大地位的雪花啤酒，面對國外啤酒渠道下沈，依然是個巨大的考驗。華潤雪花產品多以中端市場為主，而競爭對手百威英博多以高端市場為主，低端品牌不僅消耗了大量資源導致利潤率低，也掣肘品牌的未來競爭力。
2018年3月18日，華潤雪花專為年輕人定制的勇闖天涯superX上市。通過直擊年輕人的包裝、口感，賦予其“生而無畏”的品牌精神，和《明日之子》等明星代言，打造年輕化產品。這也是華潤雪花啤酒推出品牌重塑以來的首支核心產品。“不僅僅肩負著華潤雪花自身品牌升級的使命，還承載了行業轉型升級的重任。”
5、結語
從成立之初，到今天的輝煌戰績。華潤雪花伴隨著中國啤酒行業的結構調整，伴隨著加入WTO後的 社會 變革發展壯大起來。20余年間，締造了行業傳奇，讓世界看到了中國啤酒的速度，也讓中國領略了雪花的速度。
美國兩家大的啤酒公司供應97%的市場份額，未來中國啤酒市場的整合結果如何，我們不得知。不過雪花顯然已經走過了生死攸關的階段，在未來國內市場競爭中具有壹定的優勢。但目前中國啤酒市場負增長、競爭越來越激烈、利潤在不斷收緊的情況下，不斷的進行品牌升級和文化內涵的提升，是擺在企業面前的大問題。
在早些年間啤酒其實都是燕京啤酒和青島啤酒占據著中國的啤酒市場，但是在04年之後燕京和青島啤酒就逐漸被拉下了神壇，取而代之的則是雪花啤酒，雪花壹直靠著低廉的價格和不錯的口感，壹度成為了國內啤酒界領跑的局面。但是隨著經濟的發展，人們逐步趨向壹些高端的啤酒，那麽雪花靠著中低端的市場還能維持多久，我們誰也不知道。