1926年，芝加哥大學傑姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創立了麥肯錫咨詢公司。隨後，這家以他姓氏命名的會計及管理咨詢公司得到了迅速的發展。到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業形象塑造成壹個“精英薈萃”的“企業醫生”，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力於解決企業重大管理問題的咨詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德準則，以最高的專業水準和最卓越的技術，為客戶提供壹流的服務，並不斷提高公司在行業中的地位。
在以後的10年裏，麥肯錫將公司理念傳遞給每壹個合夥人和同事，並把各地的分支機構組織成壹個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每壹位顧客，不論是哪壹個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司範圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結壹致，增強公司的凝聚力。
麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國國內咨詢業首屈壹指的領先者，並為其隨後於60年代在國際市場上的拓展作好了充分的準備。到60年代末，麥肯錫公司已成為壹家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。 從20世紀70年代初開始，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年裏，外部環境和公司內部都出現了許多不利於公司發展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經濟衰退，因而也給公司業務量帶來急劇減少；公司對客戶的管理越來越復雜化；波士頓咨詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內外問題交困，使得麥肯錫公司原本發展起來的自信和滿足情緒仿佛在壹夜之間就蕩然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。
這時，麥肯錫的高層領導認識到，歐洲及北美的經濟衰退並不只是周期性經濟危機問題，消極地寄希望於經濟復蘇是無濟於事的，必須主動采取行動擺脫蕭條對公司業務的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內最精銳的咨詢專家組成壹個專門的研究委員會，分析當時的宏觀經濟問題及公司的出路。
1971年4月，研究公司目標及使命的委員會在壹份分析報告中指出：麥肯錫公司所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發展速度過快。他們認為，前壹階段公司在地域上擴張過快，並不斷拓展新的業務領域，使得公司無暇顧及提高自身的業務水平，導致公司發展後勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業務，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學到更多的新經驗和新技能；缺乏有壹定難度的咨詢任務來提升公司的水平和實力。
此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業人員結構也不盡合理。盡管絕大多數的咨詢人員都是很有效的問題解決者，但大都只是壹些“通才”；而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領域非常專業的知識，但能適應這種需求、具有某些特定領域深入、全面、具體的專業知識的“專才”型咨詢專家公司非常緊缺。這就導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業化的調研分析和咨詢方案。這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引壹些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家壹起，組成公司的“T”型人才結構。 在這份關於公司的目標及戰略調整方向的報告提出之後的9年時間裏，壹***有五任公司領導先後為實現報告提出的目標而努力。在這段時間裏，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭也越來越激烈。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，並致力於成為咨詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這壹行業內的“思想領袖”。
在這壹理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了壹些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。並且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這壹細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。
競爭的失利使麥肯錫的高層領導者認識到，公司原有的經營模式已經不能適應咨詢業的發展趨勢和競爭要求，公司戰略和組織結構的調整已經勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構進行了改革，試點成功後再將改革方案在全公司範圍內迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業顧客的行業分類事業部制，以便彌補麥肯錫在專業知識上的弱勢，強化行業背景的分析。
按行業劃分的部門涵蓋了日常消費品部門、工業品部門、銀行業和保險業等。這項改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改為產品（服務）驅動模式，弱化了原來分區制下的當地分支機構與客戶之間的緊密聯系，因而在公司內部遭到來自前任領導的批評和反對。但是，在公司現任領導者的堅決推動下，這種以行業劃分為基礎的事業部制得以順利實施，並很快發展起各自的客戶基礎。
同時，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰略制訂、組織規劃和政策執行等都需要靈活多樣的知識和經驗。麥肯錫公司加強這方面專家的培養，並在每個領域組成專門的專家團隊。麥肯錫把兩個至關重要的領域——戰略和組織作為公司業務發展的戰略重點，分別任命了該領域領先的專家負責其發展。經過壹系列的改革與調整，麥肯錫公司終於於20世紀80年代初走出低谷，重新開始復興和繁榮。 麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的壹項重要工作，在公司內營造壹種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制後；壹個新的核心理念終於在公司紮下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規範。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以後，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的壹項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。
有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：壹是有助於發展壹批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家；另壹是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以後的工作提供便利的條件，並與外部環境日新月異的變化相適應。麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內選拔若幹名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，並由他們再負責從部門裏挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。
麥肯錫的領導人還意識到，公司裏最成功的員工往往都擁有龐大的個人關系網絡。因此，對原先公司內部這種建立在非正式人際關系基礎上的知識傳遞方式並不能簡單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學習機制的有益補充。由核心的學習領導小組在每個地區的分支機構裏發掘並利用這種內部的關系網絡作為信息和知識傳播的渠道，實現全公司範圍內的知識***享。
為了進壹步促進知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規模和重要性基礎上的內部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價體系。這樣組織內的每壹個部門和每壹個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點放在發展客戶方面。 知識管理是當前企業界的熱門話題。據美國《商業周刊》的壹項調查，在158家跨國公司中有80%的企業正在著手建立正規的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領路人。麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，並發表於諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜誌和報刊上，甚至還有壹些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對於公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的壹角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在於專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更談不上在公司範圍內交流與***享。
為了解決這個問題，麥肯錫創辦了壹份內部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力把這些經驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，並與同仁***享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短壹兩頁的摘要裏面保存下來，並用於傳播。在每壹篇這樣的短文後面，都附有關於作者的詳細信息，便於有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經驗在公司內得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助於提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司裏的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助於甄選真正富有價值的點子和思想。
為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了壹個儲備經驗和知識的專門數據庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業信息管理技術人員對數據庫進行維護，確保庫中數據的更新；當咨詢專家需要從數據庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。在數據庫的內容管理方面，特別重視公司“T”型專家隊伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那裏可獲取有關專業領域的知識和經驗，加強數據庫中專用知識的完善，使數據庫成為更為全面的信息資源。經過數月的努力，這個數據庫搜集了2000多份文件，為這個名為“麥肯錫實踐發展網絡”（PDNet）的數據庫的正式運行提供了充足的資料儲備。
20世紀90年代以來，人類社會進入知識經濟時代，環境的變革和組織的發展對每壹家公司都提出了新的挑戰，對於象麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型咨詢公司來說，更是如此。1996年4月，麥肯錫公司的領導者Rajat Gupta就曾斷言，隨著科技的進步和時代發展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰：如何管理好麥肯錫公司在全球84個分支機構的7000多名咨詢專家，有效整合知識資源，並使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越復雜。
為此，麥肯錫公司必須繼續致力於完善公司的學習機制和知識管理，才能適應知識經濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立於不敗之地。