壹、為什麽需要卓有成效的管理者？
知識工作者本人必須自己管理，自己自覺的完成任務，自覺的做出貢獻，自覺的追求工作效益。
知識工作者的工作動力取決於它是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。如果他的工作缺少有效性，那麽他對做好工作和作出貢獻的熱情很快就會消退。
知識工作者不生產有形的產品。再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也將只是毫無意義的資料。
二、誰是管理者？
在壹個現在的組織裏，如果壹位知識工作者能夠憑借其職位和知識對該組織負有貢獻的責任，因而能對該組織的經營能力及達成的成果產生實質性的影響。
壹位知識工作者是不是壹位管理者？我們不能以他有沒有下屬而定。
三、管理者必須面對的現實。
每壹位管理者都要面對的現實是壹方面，要求他們具有有效性，壹方面卻又使他們很難達成有效性。他們必須面對4類，非其本人所能控制的現實難題。
（1）管理者的時間往往只屬於別人，不屬於自己。
（2）管理者往往被迫忙於日常運作，除非他們敢於采取行動來改變周圍的壹切。
（3）使管理者缺乏有效性的第3項現實因素是管理者本身處於壹個組織之中，組織是能使個人才幹得以增值的壹個工具，壹個人的知識壹旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。然而知識工作者彼此之間最難協調，其原因正是由於他們都是知識工作者。
（4）管理者身處壹個組織的內部，受到組織的局限。
每壹位管理者通常他總以為組織內部的事兒才是與她最密切相關的現實，即使要認識外部世界，也像是帶上了壹副變形眼鏡，他看到的外部世界是已經經過途觀加工的高度抽象的外部世界是以將組織的相關標準強加給外部的客觀現實。
在組織的內部，根本不會有成果，出現壹切成果都存在於組織之外。
在組織內部所發生的只有人工和成本。
這是社會的壹種器官，只有能為外部環境做出自己的貢獻，才能算有所成就。
對於外部的情況真正重要的不是趨勢，而是趨勢的改變，趨勢的改變才是決定壹個機構及其努力的成敗關鍵。
上面所說的4項現實問題是管理者無力改變的，也是管理者之所以存在的必要條件，因此他必須明了：如果他不致力於學習，以提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。
四、對有效性的認識。
我們不可能專門培養壹批新的超人，而只能運用現有的人才來經營我們的組織。
我們任用的人才，充其量也只能在某壹項能力方面比較優秀。
我們必須學會這麽壹種建立組織的方式：若某人在某壹重要領域具有壹技之長，就要讓它充分發揮這壹特長。
我們應該努力的是學會善用那些專精於某壹領域的人，也就是說我們必須提高有效性，所謂有效性就是使能力和知識資源能夠產生更多更好成果的壹種手段。
五、卓有成效可以學會嗎？
卓有成效的管理者有壹個***同點，那就是他們在實踐中都要經歷壹段訓練，這壹訓練使他們工作起來能卓有成效。
下列5項是要成為壹個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣。
（1）有效的管理者知道應該將他們的時間用在什麽地方，他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用著有限的時間。
（2）有效的管理者重視對外界的貢獻，他們並非為工作而工作，而是為成果而工作。會首先自問：別人期望我做出什麽成果？
（3）有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處和下屬的長處，還善於抓住有利形式做他們能做的事，他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事兒。
（4）有效的管理者精力集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中如果能有優秀的技巧，就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序，他們別無選擇只能要事第壹重要的，事先做不重要的事放壹放甚至不做兩種事都做，反倒會壹事無成。
（5）有效的管理者必須善於做有效的決策，他們知道有效的決策事，關楚氏的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道壹項有效的決策，總是在不同意見討論的基礎上做出的判斷，他絕不會是壹致意見的產物。