澳大利亞位於南太平洋和印度洋之間，四面環海，是大洋洲土地面積最大的國家。在它的768.2萬平方公裏的國土上，有近壹半是沙漠，並主要集中在國家中部，人口也只有1900多萬?可謂地廣人稀。這樣的自然條件無疑給保證郵政的普遍服務帶來巨大的挑戰。但是澳大利亞郵政依據先進的企業戰略改變了傳統的經營管理模式，使澳大利亞人民享受到了非常完善便利的郵政服務，成為大洋洲郵政的壹個亮點。
澳大利亞郵政是政府擁有100%股份的國有企業。自1989年開始公司化運營以來，其綜合實力壹直穩步上升，在2001年全國大企業排名中由原來的第10位上升為第8位，擁有固定資產32億澳元，2000年度業務收入37億澳元，稅後盈利2.6億澳元。如此可觀的經營業績得益於其巧妙的經營戰略。澳大利亞《郵政公司法》明確規定：“澳大利亞郵政應根據實際需要，以與正常的商業行為相壹致的方式履行其職能。”正是商業化的運營改變了澳郵傳統的經營管理模式，拉動了企業管理體制和經營水平的進步。 各國郵政企業壹直在不斷探索追求社會效益和經濟效益，澳大利亞郵政作為社會公***部門同樣承擔著普遍服務的責任。澳郵的核心業務是信函、包裹業務及零售代辦業務，低於250克的函件由郵政專營，全國統壹郵資（目前為45澳分）。
澳郵非常註重發揮品牌優勢和專營優勢，主動與市場環境互動，充分利用社會資源，化解普遍服務給企業帶來的壓力，在保證公民通信權利、滿足普遍服務的基礎上，做到了商業化與普遍服務的有機結合和平衡發展。
澳郵普遍推行特許經營制度，其4491個營業網點當中特許經營的占2/3強，而且多在邊遠地區。“特許經營店”由郵政部門投入專用郵政設備設施，經營者抽取業務收入提成，郵政與加盟店、承包商、代理商的關系以合同的形式固定下來，形成合作夥伴關系，以此來擴大郵政服務的覆蓋面，滿足日益復雜化、離散化的用戶需求。部分郵件運輸及邊遠地區的投遞服務外包給合作的公司，代辦投遞的公司連投帶收，並出售郵票（澳郵的服務人口僅有1900萬，投送點卻高達820萬個），甚至於澳郵的競爭對手MBE（MAIL BOXESRT.）商業服務公司也成為澳郵深入社區的終端服務代理商，既收寄郵件，又為客戶提供自取信箱服務。
澳郵充分利用社會資源，依靠特許經營制度，降低了企業的投資風險，同時擴大郵政服務的覆蓋面和增加了營銷深度，開發了更廣泛的用戶資源。 澳郵商業化經營的壹個成功之處，就是廣泛與社會各界、各種經濟組織和企業的大客戶協作，借助企業外部資源與企業內部資源優化配置，聯合大客戶，甚至與競爭對手合作，使經營規模不斷擴大，從而在多元化的經營中增強自身的核心競爭力，以提高市場占有率。
澳大利亞郵政出售的“Express”郵政快遞信封上印有不同面值的郵資，用戶可就近直接投入專用的信筒信箱。 劉國裕 攝
澳郵在利用政府政策、廣納人才、引進技術、融資等方面成效顯著，在聯合經營上也是獨具特色。除了借助品牌資源和專營優勢普遍推行“特許經營店”的網點模式，以及建立“委代辦”合作夥伴關系，擴大營銷網絡等做法外，在大客戶營銷方面，澳郵提出“對客戶的需求要有靈活性和責任感，產品和服務要不斷完善以滿足用戶日益改變的需求”。
在為大客戶服務的過程中，澳郵采用雙管齊下的方法，壹方面，通過與大客戶的聯合，提升核心業務帶給客戶的價值。另壹方面，積極發掘在普遍服務中積累的，龐大豐富的用戶資源用於商業經營。“企業的資本和技術實力很重要，但用戶資源更重要。誰擁有用戶資源，自然有人找上門與妳合作。”在此基礎上，利用豐富的用戶資源發展名址庫信息服務、商業信函及保險等代辦業務，使企業取得了巨大的商業利益。
在成功地開展了用戶信息資源數據庫營銷之後，澳郵與客戶***同設計個性化的營銷方案，使這項服務成為郵政與大客戶合作的紐帶，從而更有效地與現有客戶交流並尋找和培育潛在的新客戶。此外，澳郵不斷更新數據庫查詢系統，為大客戶提供專門的數據庫和直銷建議，還通過贊助澳大利亞直銷協會營銷獎學金並在他們的幫助下，為中小型企業開發出壹套客戶營銷系統，幫助用戶擴大直銷業務規模。在2000和2001年之間有800多家企業使用這套系統，為郵政創造了很多的函件、包裹和賬單支付業務。
澳郵於2000年1月建立客戶管理中心，對郵政的50家大客戶進行統壹管理。管理中心已成功地實施了與多數大客戶的聯合經營，例如與美國通訊衛星公司、澳大利亞航空公司、澳大利亞銀行等建立夥伴關系，並增加了郵政網上賬單業務支付業務；重新設計針對大客戶的信函處理程序；合作改善投遞作業流程；為大客戶提供商函、配送、收款並開具發票等較完善的“價值鏈”服務。 。 澳郵的另壹個成功之處就是註重培養企業的核心競爭力。結合企業核心競爭力的特點，澳郵在企業內部樹立培育核心競爭力的理念，把郵政系統所獨有的最龐大的立體性物流網絡和統壹的基層服務網點作為企業的核心競爭力。澳郵企業戰略由三部分構成：壹是強化和延伸核心業務，包括信函、包裹、零售網點及金融服務；二是在代辦市場取得主導地位，包括電子賬單支付、數據庫管理、貿易樞紐等；三是加強核心能力和基礎設施建設。為實施這壹戰略目標，澳郵把自己定位為“價格合理且可以信賴（而非最快）的商業輔助者”，將函件、包裹、金融類業務向商用轉變，同時作為壹個“可信賴的第三方”積極進軍電子商務市場，在商品信息傳遞、訂銷、電子賬單支付及投送環節大施拳腳，充分發揮郵政在這些領域的獨特優勢。澳郵集中人力、物力和財力等有限的資源將郵政業務做深、做精、做強、做大，努力占據並保持市場主導地位。同時，澳郵還加強新技術和新產品研究與開發，降低成本、增加差異。如斥巨資引進分揀設備、管理信息系統，建立電子商業訂貨中心及擴大智能化投遞服務等。
盡管澳郵是在壹個市場環境相對成熟的基礎上進行商業化運作，國情與我國不盡相同，但它能抓住本國市場的特點進行大膽而有效的改革，走商業化運營的道路，這正是我國郵政在全球郵政改革浪潮洶湧的大背景下，應當深入學習和借鑒的。