所以，對於產品來說，時間是充裕的。好的壹面是產品團隊可以慢慢做原型寫文檔，我也有時間和經驗寫今天的個人總結。不好的壹面是團隊會因為拖延而慢慢失去熱情和耐心。當項目受到上層的關註時，任務視圖很可能會壓倒主動性。
更多的不是好壞的長遠影響。在此期間，我們對跨境出口有了壹個從0到1的認識，這或多或少會體現在產品設計和我們未來的職業生涯中。
首先，先說正事。
壹代人的模式不是我們首創的。在我們開始這個項目之前，它就已經在市場上炒了。
我們定義的第壹批種子用戶是在國外電商平臺開店，實力不大的中國人。從他們的角度來說，沒有所謂的供應鏈，所以我們設想的第壹件事就是解決他們的供應鏈痛點，通過解決他們的供應鏈痛點來實現。
解決辦法是壹代人。
我們現在模擬馬丁大叔的POV視角，角色替換，從這些種子用戶的立場出發設置使用場景。在跨界實踐中，基本上有兩種經營思路，壹種是鋪貨撈魚，壹種是點穴。
釣魚用戶的核心運營思路是，盡可能快、盡可能高效地將盡可能多的商品發布到盡可能多的網店，因為除了開店成本和配送商品的時間成本，不會有其他負擔，產生的每壹筆訂單都是利潤。這是壹個粗放式的業務，簡單粗暴，對經營者沒有很高的要求。至於交易能否完成，完全看運氣。
穴位用戶具有明顯的跨界運營能力，可以利用facebook、google等工具對自己的網店進行主動引流。這類用戶有壹定的市場趨勢預測能力，懂得根據國外民俗和事件做營銷，所以對產品選擇有自己的眼光。在網店上發布商品之前，他們會尋找數據找到參考店鋪和參考商品，以此來估算未來應該產生的利潤。
以壹代模式面對這兩類用戶，從平臺設計和未來運營的角度來看，要提供的服務應該是不壹樣的。
為了服務釣魚用戶，我們需要做的是方便、快捷、無感的操作。壹步就能解決的問題，千萬不要分成兩步，用完就走，不要做無意義的停留。這是我設計第壹版的時候整合了物料和貨物配送的思路，也是我想取消夢裏分單邏輯的出發點。為了達到效率，我可以犧牲壹些體驗。
換句話說，效率是第壹位的用戶體驗。
從針灸師用戶的需求出發，為他們選擇產品時提供大量的數據進行決策，利用網絡爬蟲技術及時從電商平臺拉取最大的數據，清洗後反饋給用戶，是我們平臺應該做的最有價值的工作，也是產品設計最感興趣的事情。
很遺憾，從公司目前對這個平臺的定位和我們目前的能力積累來看，先服務好釣魚用戶是最具可操作性的，深入到數據層面，建立商品的市場盈利模式是後來的事情。
我們的產品和項目現在處於從0開始的階段，先釣魚。不要放過壹個用戶，壹個機會。這是我們在無背景起步時應有的態度。在戶外用品行業，XXX已經有了足夠的規模，但是在跨境電商領域，XXX作為壹個法人，和我們壹樣無足輕重。
這也是我在這個產品設計之初非常反對實名認證的原因。實名認證其實是自限性的。
第二，再來說說市場。
我以前是做跨境進口的，這是我第壹次接觸出口市場。就這期間的經歷來看，成熟的跨境電商平臺留給純分銷賣家的機會不多。
以亞馬遜為例。現在全球範圍內幾乎不接受個人賣家的開店申請，要求企業有自己的品牌，對使用FBA服務的賣家進行流量傾斜。臉書前段時間封禁了很多個人營銷號，要求投放廣告的賣家做出服務承諾，並對服務承諾進行標註，根據分數開放用戶權限。
商品的品牌化和服務質量是跨境電商整體環境演變的特征。淘電商在中國走的路，會被美國、歐洲、東南亞、非洲的亞馬遜、ebay、lazada、樂天復制。區別在於這個過程的長短。
從神的角度來看這個過程，是隨著壹個國家/地區的經濟發展水平壹步步演進的。步驟的差距就是時差，這就是我們的機會。能否利用好這個時間差，是我們的產品能否做成的關鍵。
美國和歐洲是發達國家的發達市場。從XXX的跨境電商戰略出發，這兩個地方是我們首先要面對的，幫助我們的用戶規避配送商品的弊端，滿足當地市場環境對跨境賣家的潛在要求。這也是產品團隊在設計這個平臺時的壹個重要出發點。
釣魚用戶選擇的是鋪貨的商業模式，貪圖簡單、方便、零成本，抱著投機的心態而來。品牌和質量需要成本，只有平臺才能消化。
因此，在第壹個版本中，我們設計了在線品牌授權和材料購買服務。前者是幫助用戶快速完成電商平臺的品牌化需求，後者是幫助用戶解決網店裝修發布時可能存在的知識產權創傷導致的平臺處罰問題。
但是這兩個功能都不能完全徹底的解決自己想要解決的問題。在即將到來的版本中，品牌授權和材料購買服務是實驗性的。我們不知道市場是否需要它們。我們只能在力所能及的範圍內假設用戶的需求，然後在用戶上線後有數據的時候規劃壹個更嚴謹的實現邏輯，然後從系統層面消除隱患。
假設-實驗-調整是我做這個項目抱著的基本思路。當大量的需求和解決方案湧現出來的時候，壹個合格的產品人首先要做的就是權衡，權衡應該滿足哪些需求，權衡應該滿足哪些需求，甚至假設自己是老大，權衡實踐中多個解決方案可能帶來的得失。
第三，是時候直面問題了。
到今天，支付和退貨物流是我們還沒有解決的兩大問題。在這兩大問題面前，我們的解決空間並不大，留給我們的回旋空間很窄。
市場上有很多種跨境支付解決方案，如連續支付、萬裏匯款，以及後來了解到的PayPal、易聯支付都是國內公司，受中美兩國政治環境影響，無法直接收付美元。VISA、MASTER、JCB等信用卡存在到賬時間延遲的缺陷；Paypal用戶面廣，可以實時到賬。收付幣種不限，但費率高得驚人。每單4.4%+0.3美元的手續費，直接把賣家的利潤杠桿砍了壹半。
退貨的物流是因為倉儲服務商需要收取重新收貨、拆包、分揀的服務費，這就可能導致壹件商品產生兩次物流——倉儲成本。以目前電商平臺15%的退貨率，這也是我們潛在用戶無法承受的。
今年上半年，我幾乎每周六都去義烏，和各路初入跨境電商的人聊天。到目前為止，這兩個問題幾乎沒有解決方案。
在商業實踐中，如果退貨的是客單價低的商品，賣家會放棄對商品的權利，單純退款；只有客單價高的商品退貨，才會要求買家送回倉庫復檢理貨進行二次銷售。我們的尷尬在於客戶的單價處於中間地帶，放棄貨權會造成很大的損失。如果把貨物退回倉庫，轉售帶來的利潤並不能完全覆蓋由此產生的倉儲和物流成本。
關於支付，我們在產品設計過程中模擬了很多解決方案。預付款和押金都進入了我們的考慮範圍，咨詢了財務人員，設計了實施方案又相繼放棄，還是不符合公司的財務政策，也不符合平臺的設計初衷。最有可能的就是用paypal，我覺得。
拋開這兩大問題，僅在系統層面，第壹版產品設計就有緊耦合的缺點，這是我的鍋。後來在設計直采函數時，我盡量使用解耦結構。上線後只要有時間，我會重新整理類目屬性和順序，實現頁面級重用。
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