只有指標沒有咨詢
現在很多企業還處於“績效考核”階段。壹般來說，企業需要通過組織戰略來確定關鍵成功因素，即確定具有核心競爭力的戰略地圖，將關鍵績效指標(KPI)層層分解，直至落實到每個員工身上。但在後續指標的執行過程中，往往忽略了過程控制、持續溝通和指導，使績效管理流於形式，不僅削弱了員工的積極性，還會使員工產生短期利益甚至對企業不滿，於是企業的績效管理又回到了績效考核的狀態。國內很多企業在績效管理方面做得並不好，往往是因為績效管理過程中只有指標，而在實施過程中沒有溝通、輔導和跟進。
持續改進功能不足
流程是否得到有效管理，績效管理體系是否會在企業管理過程中發揮應有的作用？當然不是！壹個完整的系統，壹個自我優化和發展的系統，壹定是壹個閉環系統，所以除了輸入和輸出，還必須有壹個反饋。反饋環節的缺失是目前績效管理的另壹個關鍵問題——績效管理的持續改進功能靠邊站。
目前很多企業往往把績效管理作為壹個獨立的模塊來推進，而不是作為壹個系統來推進，這就導致了績效管理的另壹個主要功能——企業績效的持續改進無法發揮出來。今年的績效管理在績效考核和員工獎金發放完成後就結束了？更重要的信息，比如哪部分員工需要什麽樣的培訓，哪些潛在員工需要開發，哪些員工需要流動，都被忽略了，這樣就很難盤活整個人力資源管理系統。
有的企業甚至把人力資源各個模塊分開，招聘、培訓、績效、薪酬等職能分開。培訓、績效、薪酬的功能之間沒有有機結合。比如在培訓職能上，在制定年度培訓計劃時，往往通過“培訓需求調查”了解員工的培訓需求。很多企業發表格、面試收集需求，很少考慮結合員工績效考核制定員工培訓計劃。成功企業的做法是通過績效考核反饋的結果，結合員工在實施過程中反映的不足，以及崗位與員工要求的差距，制定員工的培訓計劃。人力資源培訓、評價、使用、待遇和開發的壹體化機制沒有建立起來，各項職能必然沒有建立起來，必然導致績效管理持續改進的目標無法實現。
人力資源整合機制的建立是績效管理的關鍵步驟，但其有效發揮離不開各部門的積極參與。對於管理者來說，為了有效地管理人員，需要考慮組合人力資源的各個模塊，以保證管理績效。這是壹個考驗部門經理尤其是人力資源經理能力的過程。
績效管理不僅僅局限於大型企業，在項目管理中也能發揮其應有的作用。從小型項目團隊到大型跨國集團，績效管理都是很好的管理工具。如果把績效管理看成是壹個目標設定或結果評估的過程，那還停留在績效考核階段。要避免績效管理在企業應用中的“難產”現象，首先是觀念的轉變，要認識到它是壹個貫穿企業管理各個環節的系統；其次，加強過程管理，把問題扼殺在搖籃裏；最後，保證結果的反饋，實現整個系統的持續改進。