6、績效考核沒有得到高層領導的重視。
部分主管甚至高層領導不重視績效考核，不把績效考核作為壹項重要的工作來完成，只是簡單的應付了事。原因就是他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。沒有認識到績效考核是壹項綜合的系統管理工程及它的有利性。另外，壹部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出於其他的原因，不願意嚴格的去執行績效考核政策。
如何明顯提高績效考核效果的激勵方法 [篇2]
績效考核主要是對企業員工的崗位履職情況和工作效能進行綜合評估，為員工薪酬福利、職務晉升、崗位調整等提供基礎信息，對提高員工工作效率，加強企業人力資源管理，促進企業平穩健康發展具有重要的現實意義。筆者從煙草行業績效考核的現狀、改進措施等方面入手，淺談。
壹、當前煙草企業績效考核中存在的主要問題
從當前壹些煙草行業績效考核情況來看，雖然各煙草企業所采取的考核措施不盡相同，在績效目標責任體系、指標評價體系等方面不存在大的問題，但在考核指標的設定、考核流程、績效評價、績效管理上存在不容忽視的問題，這些問題的存在，將決定績效考核工作的成敗和效果。
1、績效考核指標的設計不夠合理。從考核指標來看，某些績效指標過粗，除客戶經理和專賣等人員因崗位性質特點有明確指標外，其他行政崗位的考核指標在定量化、針對性和完整性上指標過於空泛；或者只註重具體的量化指標和營銷專賣任務的完成（在專賣專營體制下，煙草企業的營銷專賣任務容易完成），而忽視了基礎管理、基礎服務工作，與企業具體實際結合不緊密，績效考核的操作性、實效性不強，績效考核與員工職業生涯設計未能實現有效對接，為考核而考核，僅僅通過收入上的獎懲是遠遠不夠的，也無法從深層次上發揮激勵的效能，甚至會使員工產生抵觸情緒。
2、績效考核的實際效果不理想。部分煙草企業片面追求時髦，推行績效管理，將績效管理職能劃歸人勞部門，沒有成立績效考核綜合管理部門，導致被考核部門和績效管理部門職責不清，績效管理運行機制不健全，形成了“先天不足”的狀況。績效管理職能奉行“老好人”哲學，在考核上怕得罪人，妳好我好大家好，使考核結果缺乏真實性，流於形式。同時，考核以扣分為主，容易出現“做得多、錯得多、扣得也多”和“少做事、分值高”的非正常情況，打擊了工作盡心盡職的員工的積極性，激勵作用無法體現。
3、績效考核的反饋溝通機制不完善。目前，煙草企業在開展績效考核工作時，往往把重點放在績效考核成績的統計、填表、公布等淺表層上，而對於績效考核到底考什麽、起什麽作用並沒有詳實的調查研究，也沒有向員工宣傳、溝通到位。個別單位對查出的問題僅僅是通報、整改，沒有建立績效考核檔案，反饋機制不健全，導致單位領導不知道員工在想什麽、員工不理解領導為什麽這樣要求，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，執行力大打折扣。
4、績效考核的評價體系尚未真正建立。從績效管理流程來看，目前僅停留在考核層面上，沒有形成壹個完整的績效評價和應用管理體系，在結果應用上僅僅是與部門和員工個人的收入分配掛鉤，績效分析、激勵改善、結果應用等工作做得不到位，未抓住績效管理的根本，績效考核管理的可行性、科學性、實效性等無法評價，導致績效考核“做到怎樣就是怎樣”，毫無目標和改進措施，企業的人力資源管理和改革也缺乏數據、素材上的支持。
二、改進績效考核工作的思路措施
改進和完善績效考核工作，對提升績效考核管理的權威性、科學性、實用性十分關鍵。我們要從組織、制度、機制等方面入手，精心設計績效考核體系，狠抓績效考核結果分析應用，紮實推進煙草企業人力資源管理工作。
1、強化組織，完善績效管理體系。 績效管理作為壹項系統工程，各級煙草部門要從思想上高度重視，持續關註，從行動上杜絕“趕時髦”的功利作法，要從企業實際出發，成立專班，從相關部門中抽調人員組成企業獨立的績效管理委員會，全面負責企業的績效管理工作，在人員配備、後勤保障、考核獎懲力度上給予積極支持，特別是要完善壹整套的績效指標、績效考核、績效管理體系，制訂績效考核整套工作制度，明確考核的內容、方式、獎懲、責任，從制度體系上保障考核工作有效實施，讓績效管理真正成為提升企業管理水平的有效手段。
2、科學設計，設置績效考核指標。 由於煙草員工的崗位不同、工作各異，在考核指標的設計上存在著壹定的難度。為建立壹套科學有效的考核指標體系，我們要緊密結合本單位、本地區、員工崗位的實際情況，克服考核指標設置過於量化繁瑣和粗放抽象“兩種極端”，杜絕同壹化、公式化，追求個性化、實效性，對員工崗位、工作能力等進行有效分析，將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月度、季度目標有機結合起來，加強部門、員工溝通，確定各部門、各崗位的績效考核指標。在績效管理中，鑒於煙草專賣專營體制、相關指標任務容易完成的特點，應摒棄單純以銷量、查處案件數量等為標準的指標體系，堅持“量化與質化”並舉，對工作績效可以用數字衡量的，盡量進行量化，並減少在績效考核中所占的分值比重，而對企業基礎管理、優質服務、團隊合作、客戶關系維護等不能量化或很難量化的基礎工作，則應從定性上下功夫，從定量上看工作成績，在保持穩定性的基礎上，靈活調整考核指標，增加基礎工作的考核分值比重，使考核工作著眼於基層基礎，利於夯實根基，推動企業各項基礎管理工作上水平。
3、規範運作，建立績效考核運行機制。 績效考核的根本目的在於調動員工的積極性、提升執行力、持續改進企業績效。因此，要以“規範、高效”為著力點，堅持基礎管理與提高工作質量、懲戒與激勵引導、建立機制與打造績效文化相結合，建立以企業制度、指標評價、工作質量、薪酬福利等為內容的考核運行機制，通過企業決策層、監督層、管理層和執行層四個層面，來推進績效管理工作。對於執行層的考核評價，由管理層來操作，監督層來監督；對於管理層的考核評價，由監督層來操作，決策層來監督；對於監督層的考核，由決策層委派人事部門來操作，決策層和執行層參與，管理層來監督。對於每壹個層級的考核，必須置於自上而下的考核、監督和自下而上的監督、評價之下。同時，在“效率優先、兼顧公平”的前提下，鼓勵做實事、做成事，約束不做事、做壞事，合理拉開員工收入分配差距，以激發部門或員工的內在潛能。只有這樣，才能建立起高效的績效考核運行機制，真正發揮績效考核的效能。
4、分析應用，提升績效管理質效。 績效考核是壹把“雙刃劍”，它既可以幫助企業改善績效，也會影響員工的工作積極性和企業內部的和諧穩定。績效考核結果不僅僅是發放員工工資福利的壹個重要依據，也是對考核過程中各類信息進行反饋和綜合分析應用的壹個過程。所以，我們對考核中產生的各種信息，要作詳實的記錄並備檔，將考核結果通過壹定的方式反饋給部門和員工，建立起各部門、上下級間的溝通機制，讓部門和員工及時了解績效考核情況，對績效考核的真實性、合理性進行督察，對考核結果進行客觀評價和分析，對存在的問題，找出主要原因，制定措施，限期予以整改，不斷跟進，持續改進。同時，將績效考核結果與人事管理對接起來，把每名員工月度、季度、年度績效評價結果納入個人人事管理檔案，不但把其作為員工獎懲、評先爭優、薪酬福利的客觀依據，而且還要作為職務升遷、學習培訓、崗位輪換的重要依據，真正發揮績效管理的激勵約束功能。