這個是產品經理最為核心的能力，如何進行需求分析接下來進行詳細的拆解。分為需求定義、需求表達和需求管理三個方面。
在需求定義層面需要區分的是用戶需求和產品需求的區別。
根據用戶的屬性區分主要分為B類用戶和C類用戶，B類用戶比如服務於用戶的組織（上至壹個行業、壹個企業、壹個公司，下至壹個部門、壹種社會分工的角色等等），C類用戶也是我們作為社會人普通用戶角度日常接觸的各類產品。
產品需求包含兩部分，用戶需求和公司需求，產品需求是通過用戶需求得出的，產品需求是滿足用戶需求的相應解決方案，可以通過產品需求的排列組合來滿足相應的用戶需求。公司需求和用戶需求可以***同衍生出產品的需求，公司需求可以體現公司價值。
這兩個需求理論也是大家平常看到聽到最多的，分別是馬斯洛需求層次理論和kano模型；
馬斯洛需求理論把人類的需求層級從底至頂依次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求；而每個層次需求的滿足都基於前壹個需求層次已經被滿足的前提。但是將五種需求映射到產品上，越是金字塔地底部的需求，需求面積越大，相應的ARPU會越小，對應經濟學上價格彈性也就越小，比如生活中的必需品，價格彈性都是小於等於1的，即降價並不會引起消費者對這類型的商品貨幣支出的變多。但是相反，對於壹些奢侈品，也就是我們前面提到的ARPU值較高的產品，價格彈性>1，如果降價會引起用戶在這類產品上的花費增加。
另壹類需求模型就是由日本學者提出的KANO模型，主要用於對用戶的需求分類和優先級進行排序的工具，以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎，體現產品性能與用戶滿意度之間非線形的關系。
大家同樣可以通過kano模型將需求進行分類，什麽樣的需求對應哪壹份類，因此可以判斷這類需求是否要做，要做多少。且不同的需求在產品不同的階段也會進行轉換，比如壹個功能最開始做出來的時候是魅力（興奮）類需求，但隨著用戶逐步習慣或者這項功能競品也都具備，則會漸漸轉換為期望因素。
馬斯洛模型更多的是從人性角度進行需求的分析，而kano模型更多的是從產品功能角度來進行拆解，兩者都是非常實用的工具，根據具體的情況需要綜合使用分析。
需求怎麽來呢，主要分為三個方面：自身思考，用研分析以及數據分析。
前面提到，產品經理本身也是社會人可以進行換位思考，作為用戶本人，提出需求，更多考驗的是產品經理的天賦（先天的）、洞察力（後天不斷的刻意練習，生活中不斷的觀察、提問、歸納、提煉，形成自己的方法論）、以及閱歷（做的項目越多、社會閱歷越多、對於人性的東洞察、社會現象的理解、對於每壹個自己參與過項目的理解等等）。就像壹句話說的那樣，以大部分人的努力程度，還輪不到拼天賦。因此在日常生活中的觀察、思考，在完成壹項項工作之後的復盤、總結，在工作之外與同行人、周圍人、各行各業人的交流、思想碰撞，通過閱讀對於思維能力的提升，這些都是造成產品經理之間差異的重要組成部分，其實各行各業的底層邏輯都不外乎這些，功夫在戲外。人與人之間的差異其實就是在於這些日積月累的對內的自我修煉，1萬小時定律其實說的也是這些。
其實自身思考，這部分應該是最見高下的部分。初級的產品經理可能見山是山、見水是水（看到的只是壹些表象、現象）；中級的產品經理就會逐步產生壹些反思，見山非山、見水非水（發現現象其實背後有很多根因，造成現象背後的原因錯綜復雜）；到最高級的產品經理，見山又是山、見水又是水，這其實就是通過壹些列的思考、否定之否定，螺旋式上升的思維提升，通過事物的表象能參透其本質，而事物的本質很多都遵循的相似規律、太陽下無新鮮事，歷史不是簡單的重復但總是押韻，看懂事物的底層邏輯，即又可以知道事物的外在現象，不過於是各種現象的排列組合、又或是不同產品的不同形式。所以產品經理修煉到終極目標還是要去追問事物的底層邏輯。
如何進行復盤，或者讓自身的經驗變成可以對自己未來有價值的東西，此處推薦壹個方法論，即PDCA模型。
PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(處理），是我個人壹直在用的復盤模板，具體拆解如下
1、P (Plan) 計劃，即復盤回顧計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。
2、D (Do) 執行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現計劃中的內容。
3、C (Check) 檢查，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。
4、A (Act）處理，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，並予以標準化；對於失敗的教訓也要總結，引起重視。
對於沒有解決的問題，應提交給下壹個PDCA循環中去解決。整個PDCA的模型也適用於日常產品的叠代，項目的敏捷開發，當然也適用於我們人生成長各種決策的復盤。
但是大家壹定要記住壹句話，工具只是手段不是目的，工具壹定是要放到具體的場景之中結合我們實際的案例來看才能發揮出來他們的價值。
除了向內的自身思考之外，我們當然可以輔助外部的各種數據，比如通過用研的方法，進行用戶訪談、focus group、問卷調查、A/B test、客服、NPS調研、社交網絡的用戶反饋等等；
獲取用戶聲音的方式有很多，但是需要記住的是這些只是手段、不是目的；最終還是需要基於這些用戶反饋的現象、主觀的感受，探尋最底層的邏輯/訴求。比如說用戶只能表述自己想要跑的更快的馬，而產品經理的能力就在於如何提煉、去偽存真的探尋***性需求、底層邏輯，用戶需要節約在路上的時間、他要的可以是車、飛機、高鐵亦或是沈浸式、無時延、高精度的VR系統用來人與人面對面的交流、協作。
行業指數：百度指數、淘寶指數、google trends、統計局官網等；數據分析工具：百度統計、友盟、Google analytics、百度移動統計等；咨詢公司：艾瑞咨詢、易觀、199IT、微信搜狗（公眾號文章搜索器）、報告查壹查、券商研報等；
PEST分析是戰略咨詢顧問用來幫助企業檢閱其外部宏觀環境的壹種方法。是指宏觀環境的分析，是指影響壹切行業和企業的各種宏觀力量。對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但壹般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（social）和技術（Technological）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。
除了PEST之外，對於行業分析另外壹個好用的工具，主要是用於競品分析，區分於產品的SWOT，波特五力是從公司層面角度，來進行的行業基本競爭態勢的分析，也屬於宏觀分析的範疇。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及來自目前在同壹行業的公司間的競爭。這五大競爭力量，決定了行業的盈利能力，並指出企業戰略的核心，應在於選擇正確的行業以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
通過進行了波特五力的分析之後，可以為公司制定戰略，主要對應了三種戰略思想，分別是總成本領先戰略、差異化戰略、專壹化戰略；
SWOT也是由知名的咨詢公司麥肯錫提出的，可以宏觀角度用於進行戰略制定，同時也可以從微觀角度來進行產品緯度的競品分析。
由於PEST和波特五力是對於外部環境的分析，SWOT是向內的、對於自身產品的分析。
通過分析strength優勢、weakness劣勢、opportunity機遇、threat挑戰來制定下壹步的戰略或者是產品的改進方案。
已有產品的埋點數據，DAU、MAU、人均使用時長、留存（次留、五日留存、7日留存）、GMV、渠道轉化率、曝光率、CTR等等，根據實際的產品場景制定能反應用戶行為和用戶需求的指標，並通過定量的數字拆解背後的具體原因，並制定相應的解決方案。
如果未來想要做用戶增長類的產品經理的話，掌握數據分析的基礎理論和方法以及建立通過數據分析反推下壹步的策略和功能就是用戶增長產品經理需要做的事情。早期的Facebook和airbnb都是通過挖掘用戶行為數據背後的需求，來撬動大量的用戶增長，最後締造了各自的增長奇跡。
通過數據分析做杠桿撬動用戶增長的勢能
1、用戶（who）：使用者、購買者、決策者，這時需要提三個問題，目標用戶是哪些人群？人群的規模有多大？人群什麽特點
2、用戶目的（what）：用戶想要什麽，欲望是什麽
3、用戶場景（where/when）：準確定位用戶需求。時間、地點、網絡環境、人物如何？
4、用戶任務/解決方案（how）：用戶如何使用產品來滿足對應的需求
5、描述壹個需求：將上述的4W+1H串聯起來，在某時間（when）、某地點（where）、某類型的用戶（who）因為有什麽樣的欲望無法被滿足（what），通過某種方式來滿足欲望（how）。
從用戶需求轉化為產品需求： 從核心從核心用戶目標出發，可以拆解為哪幾個場景，每壹個場景中用戶做了件什麽事情，這個事情解決了什麽痛點。每壹個場景解決痛點的時候，我們的產品完成什麽樣的任務，給用戶壹個什麽樣的操作。任務再去細分，每壹個任務有哪些功能。
用戶需求：用戶角色->目標->使用場景->任務->界面操作
轉化為
產品需求：理解用戶->產品目標->需求及場景->功能及交互方式->界面具體要求
根據用戶目標和場景，設計用戶需要完成的任務，任務拆解，盡可能細化；
（1）設計任務流（細化到最小顆粒）
（2）同類步驟的分組
（3）組之間建立關聯（頁面流程）
（4）組/頁面、原型的設計
其中（3）（4）需要考慮用戶習慣及平臺交互模式。
需求轉化與需求表達的關系：需求轉化就是要把需求轉化成產品，壹個概念到產品的過程；而在轉化過程中，要對需求進行描述，就會用到很多的需求表達工具。
需求表達的工具主要分為以下七大類： 需求清單 Feature List（功能規格描述）、 功能結構圖（功能拆解、深入及邏輯歸納）、 業務邏輯圖（產品及業務運作邏輯）、 業務流程圖（角色與業務流）、 頁面流程圖（頁面流轉關系）、 用例圖（不同角色分解需求）、 用戶體驗地圖（全流程體驗設計）；
（1）需求清單 Feature List（功能規格描述；excel方式）
需求清單可以用Excel按照以下格式編輯：
（2）功能結構圖（功能拆解、深入及邏輯歸納；思維導圖，包含：模塊、子模塊、功能）
功能結構圖是思維導圖，是壹種結構化的表達方式，可以把功能按照內容、分組等方式有邏輯的表達出來。
功能結構圖在產品前期創意階段畫。在需求分析階段，當我們拿到了需求來源，具體怎麽做產品方案，用什麽樣的功能點把目標實現。具體頁面的元素和信息不care，將feature List中的前3個模塊：模塊、子模塊、功能點羅列出來，這就是功能結構圖。
（3）業務邏輯圖（產品及業務運作邏輯；強調邏輯，流程圖 processon、visio）
業務邏輯圖是產品的藍圖。產品經理需要深入了解產品的運作邏輯，不僅僅是界面和交互，更多的是背後的邏輯。
（4）業務流程圖（角色與業務流；具體實現的流程，流程圖 processon、visio）
業務流程圖能展示用戶在系統、業務之間的交互邏輯流程，可能包括多個角色。業務流程圖可以表達在特定場景下，用戶、信息流向及異常。
業務流程圖六要素：角色、任務、流轉（次序）、輸入、輸出、格式
（5）頁面流程圖（頁面流轉關系；原型圖 axure、墨刀）
（6）用例圖 （不同角色的需求分解）
（7）用戶體驗地圖
A. 緊急重要四象限
B.產品生命周期地圖
-產品初期（0-1）mvp階段 ：需要挖掘基本需求，滿足kano模型中的必備因素、核心是培育市場、把基礎、核心功能做好；
-成長期： 培育了種子用戶，開始擴張市場，配合市場宣傳；通過數據分析的手段尋找撬動用戶增長的杠桿，包括刪除反向的需求、打造期望需求
-成熟期： 保持市占率，滿足了絕大部分需求，挖掘需求難度增加， 則需要通過提升魅力因素來保持用戶的活躍或者吸引其他競品的用戶等，專註於打造aha時刻。正如前文所說，這種魅力因素隨著時間的流逝也會逐步轉化為期望因素，即不斷提升了用戶的預期，因此需要不斷的挖掘更多的魅力因素；
-衰退期： 產品活躍度逐步下降，需要提高效率、控制成本、剔除短板（刪掉冗余的功能），並且拓展新的項目，探尋新的方向，進行突破式創新。
1、以用戶為中心，挖掘用戶核心需求（深入用戶場景的研究、用戶反饋篩查）
2、來自業務團隊或者老板等上級的需求需要以數據作為支撐
3、ROI分析投資回報率（商業價值、開發成本、用戶價值）；產品價值=（新體驗or新效率-久體驗or舊效率）-換新體驗的成本
4、勤於思考 逆向思維；向內提三個問題：用戶核心訴求是什麽？功能點的設計是否滿足用戶的核心訴求？如果沒有這個功能會怎樣，用戶還會不會使用這個產品？
關於如何提升商業思維和具備撰寫商業需求文檔的能力我們放到最後壹章來專題進行討論。
我們從撰寫壹份MRD文檔來對照看下產品經理需要培養對應的市場營銷能力。
首先要了解MRD的用途是什麽，正如同PRD面向的對象是研發、設計師，BRD面向的對象是老板決策人，MRD面向的對象壹般是商務、運營、市場人員，通過壹份好的MRD可以幫助他們快速了解尋找什麽樣的客戶進行資源合作，找到客戶之後如何向客戶介紹我們的業務模式，可以清晰看到我們的產品，幫助客戶進行更為直觀的理解。產品針對什麽樣的用戶群體。總結來說MRD主要包含的有產品模式、業務模式、運營模式、市場模式等，明確客戶和市場方向。
具體怎麽編寫呢，分為 文檔說明、市場說明、用戶說明、產品說明 四大部分。
文檔說明： 包含文檔的基礎介紹、版本的修改記錄這個與其他需求文檔基本壹致。
市場說明： 包括市場問題現狀（通過問題來尋找潛在的機會點，比如產品層面、技術層面、運營層面、用戶層面、商業模式層面）、目標市場分析（分為市場規模、市場特征、未來的發展趨勢、時間評估預計這個市場會持續的周期）、市場分析結論（此處得出市場商業價值的判斷與結論）。
用戶說明： 包括目標用戶群體（年齡、收入、地區、學歷等）；目標群體的***性特征；創建虛擬的用戶角色，對用戶進行歸類劃分，抽取創建典型的用戶，能代表最終的目標用戶。用戶場景分析：前面提到的4W1H；用戶動機總結、用戶目標總結以及分析影像用戶使用的主要因素。
產品說明： 包含產品定位（滿足什麽用戶和什麽市場）、產品的核心目標（解決目標市場的核心用戶需求）、產品結構（整體結構）、產品的roadmap（時間節點的任務導向）、產品的功能性需求、非功能性需求（UI/UE設計風格等等、體驗、穩定性、安全性等）。
其實產品經理向高階發展，尤其是AI產品經理都會被要求除了具備產品owner的意識能力之外，還會要求具備項目管理能力，本人也是在壹直承擔產品經理角色之後，逐步開始同時承擔項目經理的角色。通過工作的實踐也逐步發現了項目經理與產品經理的不同。如果說產品經理有的時候是壹個天馬行空的藝術家、那麽項目經理就是壹個使命必達的軍人；
制片人需要負責劇本統籌、組建攝制組、攝制資金成本核算、財務審核；執行拍攝生產、後期制作；協助資方（內外）、發行方（內外）和申報獎項（內外）。
同樣，項目經理就是壹個項目的總體負責人，需要負責項目大小的所有事情統籌規劃，
項目啟動時：1、明確項目需求；2、明確項目目標；3、明確項目範圍；4、組建項目團隊
制定計劃： 1、項目任務的拆解（如何將壹個遙遠的目標拆分為具體的任務，每項任務有哪些具體的行動項、過程中有哪些關鍵的裏程碑、輸出物）2、進度規劃 3、溝通計劃（頻次：每天站會、周會、雙周會？形式：線下會議，zoom，周報、日報等等；協作辦公軟件）4、制定預算； 5、制定采購計劃（協調管理外部供應商以匹配項目目標和項目時間計劃） 6、風險管控（如果項目開展不達預期，如何解決，是否需要協調更多的資源等）
執行任務： 1、資源調配（開發資源：計算資源、GPU卡、訓練資源、調試設備等等； 人力資源：正式員工、專家、實習生、外包、供應商等等；） 2、團隊管理（團隊氛圍：如何激發組織成員的主觀能動性；工作協調：如何讓每個人做自己做適合的事情，最大化的發揮每個成員的價值） 3、溝通管理（評審會議的組織召開：需求評審（產品經理輸出PRD後）；UI評審（設計師輸出設計稿後）；用例評審（測試工程師輸出測試用例後）
過程管理： 1、整體監控（範圍監控，預算監控；如果遇到問題的處理措施包括增加人員、加班、調整人員、調整方法/工具、或通過降低要求限定場景來幫助問題的快速收斂）；2、進度監控（階段性的交付物審核，比如算法類項目過程中不同階段輸出相應的sdk，功能版、性能版、叠代版sdk；不同階段輸出相應的測試報告：公開測試集報告、自建測試集報告、業務測試集報告、用戶體驗測試報告）；3、監督溝通：通過定期的會議輸出相應的會議紀要、形成相應的待辦項和行動項等；4、變更管理：由於項目在具體開展過程中壹定會遇到潛在的需求變更，但是無論任何變更都是增加項目無法按時按要求完成的風險，因此合理規避風險需要建立壹套變更管理的機制，保證項目可管可控。包括，唯壹接收入口（比如產品經理是唯壹提出需求變更的入口）；評估變更影響（沒有經過定論前的任何變更都無法進入執行階段）；變更及及時預警（評審通過後的變更需要更新相應受影響的文件、時間、資源、成本等等，並且同步變更情況，進行預警）
項目收尾： 1、項目成果驗收 2、項目總結、復盤（PDCA方法論）
項目組組建的過程中，可以通過拉通相應的工作溝通群、利用壹些敏捷開發的工具進行任務、bug的管理，比如壹些協作辦公軟件等，相信很多公司都有各自專用的指定軟件，此處不做贅述。使用工具的目的就是讓項目組的成員對於項目目標、計劃、每個人什麽時間完成什麽任務能保持高度的壹致和對齊，避免信息不對稱造成的時間、成本、任務的問題，並且通過協作辦公軟件這類型的工具可以幫助項目經理提前意識風險，提前進行風險管控與人為幹預。
溝通表達能力其實算是產品經理眾多技能中的軟實力，也是做向外溝通型的社會角色需要具備和提升的核心能力之壹。
從溝通對象的不同分為 向上溝通、向下溝通、同級溝通、跨部門溝通 等；
從溝通方式的不同分為： 語言溝通、文字溝通以及更加豐富多樣性的媒體方式溝通 （比如PPT、axure原型圖、excel、word等等），我們常說的產品經理需要具備的文字基本功其實也是講的是溝通表達能力再加上邏輯思維能力。
但是無論溝通表達方式如何變換，底層邏輯是壹樣的，無非是表達方式的不同，但最終都是要向溝通對象以最直接、高效、無損失的目標來進行信息的傳達，任何壹種表達方式掌握的好了，都能大大降低由於溝通不暢造成的資源、時間和人力的浪費。
市面上教授溝通表達技巧的書籍和課程很多，大家可以根據自己實際的需求去選擇學習，還是強調壹個核心觀點，溝通技巧表達方式都是手段不是目的。目的是大家如何選擇最合適的方式來進行信息的高效率、無偏差的傳遞。
下面介紹壹些提升溝通表達能力的具體方法論和工具。
金字塔原理就是壹種重點突出、邏輯清晰、主次分明的邏輯思路和表達方式。
基本結構：結論先行、以上統下、分類分組、邏輯遞進。先主要後次要、先全局再細節、先結論後原因、先結果後過程。
如何快速掌握並且可以使用金字塔原理呢？主要是以下四個基本方法。
1、要總想設定疑問，才能引發讀者思考。模板有：背景+沖突+疑問+解答；
2、橫向要有兩個推理，演繹推理和歸納推理；演繹推理就是蘇格拉底提出的三段論（大前提、小前提、結論），優點就是能更有效的說服人、但是劣勢就是前提鋪墊太多，容易造成理解的障礙。
歸納推理，從個體到壹般，從眾多事物當中，提取***性特征，比如高效能人士的七個習慣、人工智能的三駕馬車、線下零售的三要素等等；歸納可以清晰的闡釋人們的觀點，但同時對於人歸納總結的能力要求較高，且需要對事情進行完整的歸納，否則容易受到質疑。
3、運用mece法則，不重不剩不漏。MECE法則即相互獨立、完全窮盡。但是依賴於對於壹件事進行分類，具體分類的維度如下：時間順序、空間順序、邏輯順序、公式法（收入=銷量*單價）、模型法（比如前文提到的PEST、SWOT、PDCA等等）
4、壹個中心、三個基本點；即表達壹個主體，最好找到3個論點來支撐，或者輔以三個故事作為闡述。為什麽是3個，因為不多不少，也方便受眾理解和記憶。
不同於前面的金字塔原理更多的用於書面的表達，非暴力溝通更多的用於口頭的表達。
了解非暴力溝通的前提就是要知道什麽是暴力溝通，四個原因包括：道德評判、進行比較、回避責任和強人所難。因此非暴力溝通就是要避免這四個問題。
非暴力溝通這本書總結的四個要素分別是：觀察、感受、需要和請求。
其實壹切暴力行為的背後，都隱藏著性本惡的價值取向，當妳認為人的本性是醜惡的、冷酷的，對他人就會暴力的方式進行應對，但如果認為人應該是善良的、積極的。自然就會調整相應的溝通方式。