但是Christensen註意到，當時同時倒閉的還有其它幾家小型機公司。既然它們的破產並非事先商量好的，那麽就壹定有另外的因素在起著作用。他的結論是，小型機行業的衰敗並不僅僅是由於個人電腦的出現，更重要的是PC機代表著小型機公司無法響應的具有破壞性的技術。 Christensen的破壞性技術理論就成為《改革者的窘境：當新技術引起大公司倒閉的時候》（哈佛商學院出版社，1997年出版）壹書的基礎。這本書被認為是當年最暢銷的經濟書籍。它的影響非常之大，因為它指出的並不是新的管理方法或標準解決方案，而是用對世界冷靜的分析給企業敲響了警鐘。 壹家公司可以做以下任何合理的事－傾聽顧客的意見，投資於研發，積極面對競爭，但最終還是在新技術或商務計劃前遭到了失敗，盡管這些新技術或商務計劃最初看來與之風馬牛不相及。 無論是數字設備公司之與個人電腦，Sears Roebuck之與Wal-Mart Stores，還是電動挖土機之與水力挖土機，這些領導性公司的衰敗和最終破產，並不是因為競爭對手趕上來，而是由於新的可以提供質量相對低的事物的出現。 傳統觀點認為，當壹家公司做得越來越大，越來越成功之時，它就開始回避冒險，反對創新。但 Christensen卻發現實際情況並非如此。 大公司往往會成功地運用他稱之為“保持性技術(Sustaining Technology)”的創新成果，而這些壹般會帶來性能方面的突破。Christensen將“保持性技術”定義為可幫助業界領袖向目前最好的顧客提供更好服務的創新技術。而破壞性技術則相反，是壹種妳最好的顧客不會使用的產品或服務，因此提供的利潤比妳的業務能夠支持的程度低得多。因為各種原因，各公司忽略了破壞性技術創新，但這恰好給他們帶來了失敗。 商人由於關註最好的、可以帶來更多利潤的顧客而變得盲目，忽視了其它潛在的市場，或是尋求更低成本的產品的顧客。Christensen認為，這種局限性忽視了這個事實，即每個市場都有三個明顯的改變軌跡： 1.性能方面的改善，使得顧客在使用時更方便（這可滿足顧客需求的變化。）2.保持性技術創新帶來的技術進步。3.破壞性技術帶來的新的性能，壹般它最初的性能相對差些，但是壹旦它滿足了大多數顧客的需要之後，就會得到迅速的改進。 所有成功的企業都傾向於使其產品的性能滿足要求最高的顧客，而超出其大多數顧客的需要。正是大多數顧客的這種需要為破壞性技術打開了突破口。 Christensen在40歲出頭時，回到了哈佛商學院。在此之前，他是壹位成功的企業家，創建了壹家名為陶瓷加工系統的公司，生產註入成型的粉末金屬，高性能的陶瓷產品以及陶瓷－金屬復合材料。 他的理論基於對商業現象的仔細觀察，對導致這些現象的各種條件的細致分類，以及不斷地用所得理論對這些現象進行驗證。他認為，許多商業理論家陷入了學術的誤區，他們提出理論，然後選擇和理論相符的例子來支持這些理論，根本沒有用真正現實世界來檢驗其正確性。 Christensen強調，對於管理者來說，破壞性技術是非常有價值的，可以幫助他們理解世界運行的規律，創造出不斷發展的業務。那些緊跟這類改革步伐的公司無需重復過去，就可以不斷抓住新的機會。盡管破壞性技術不能擊敗大公司，但卻可以更好地為大多數顧客提供服務，雖然已有的企業會受到沖擊，但從更廣義的角度看，顧客卻會從中受益。 問題：讓我們先從您在80年代末期對數字設備公司的思考說起。當時最顯著的特點是，它從世界最強企業滑到了破產的速度非常之快。您是如何提出這種獨特的，而又通用的理論呢？ 答：開始我也不知道其中的原因何在。但在我最初的職業生涯中，我和MIT的教授創建了自己的公司，這是在我到哈佛進行博士論文之前進行的。這樣，我對管理者的聰明才智有了更深刻的認識和更多的尊敬。因此我很難相信媒體所說的是管理愚蠢所致。所以我轉向其它地方尋找答案。 問題：妳在尋找Digital Equipment快速破產的原因後，得到了壹種理論，並將其用於磁盤驅動器，挖土機設備和用戶零售業等方面。您是如何做到於此的？ 答：如果妳不介意的話，我想從頭說起，給妳壹個“如何建立理論的理論。” 在壹個觀點建立的初期，所有的研究者能做的只要觀察現象。接著，他們通過簡化對這些現象進行分類，這樣就可以忽略無意義的差別，而建立真正重要的事情之間的聯系。然後，在分類系統的基礎上，他們提出了有關理論。理論是對壹種陳述，指出什麽事情會引起什麽結果，它為什麽會產生以及該理論針對何種情況。 接著，他們將理論用於實際，“如果理論正確，當我將其用於客觀世界時，在這種條件下，應該出現這樣的結果，而在那種條件下，則應該出現那樣的結果。” 如果該理論精確預言了他們所看到的情況，則證明該理論成立。如果理論的結果與實際不符，即出現Thomas Kuhn所說的反常現象。這時就需要對理論進行修正－如此反復，妳的理論就會越來越完善。最終，在妳提出壹系列完備並且唯壹的結果後，該理論就可以稱為範例。 很不幸，在研究管理時，許多作者過於急躁，總希望說，“如果妳這麽這麽做，就會奏效”壹類的話，結果根本沒有進行以上所說的努力。 問題：妳的意思是，他們沒有花時間觀察現象和進行歸類。 答：是的。壹般他們有壹個從學校和經驗中得來的觀點，然後他們就給出兩段經過仔細選擇的例子，來“證明”他們的理論，這樣就寫出了“放之四海而皆準”的書來。他們想表達的是，“如果妳按這些企業的方法做，妳也會成功。” 以上的方法是現在出現如此之多的管理“時尚”的原因之壹。這樣管理者在讀過壹個“時尚”後，按此進行嘗試，發現它無法奏效，於是放棄之，再接著嘗試其它方法。實際上，最重要的原因在於，這類時尚性的方法往往在某壹特定的環境下很有效，而在其它的環境下則很糟糕。 年復壹年，人們寫著關於管理創新或領導藝術的書，甚至會不加思索地說，“這類領導方法在這樣的情況下會帶來這樣的結果，而在那樣的情況下則會帶來截然不同的結果。”這是非常糟糕的學術官僚。我的結論是，進行正確的歸類是建立有用的管理理論時非常重要的壹個環節，不幸的是，很少有作者這樣去做。妳應該用嚴肅的態度去從事研究，然後要思考怎樣寫才能讓大多數人理解。 我非常幸運，已經有許多人為我所做的工作打下了良好的基礎。多年前，已經有理論將突變與漸變區分開來。該理論指出，現有的公司可以應對逐漸的變化，但在突然的變化面前，他們則有可能失敗。 隨後，MIT的Rebecca Henderson研究了光刻對準業，每次有新產品產生時，其業界領袖都會破產，這種情況發生了三次。她觀察到壹旦產品的體系結構發生了變化，這些大公司就會倒閉。只要技術變革僅限於產品水平，而不深入到體系結構本身，這些公司都會安然無恙。 她提出了壹個理論，並斷言，“在發生模塊極的改變時，業界領袖會成功。而壹旦發生體系結構的變化，他們就遭到了失敗，因為人們已經學會在新的產品結構中工作。”這是對她的深刻理論的簡單概括。 問題：從該理論，妳進壹步提出了破壞性vs保持性創新？ 答：是的。我使用了Rebecca的理論，並研究了磁盤驅動器行業，來判斷她的理論是否適合其它條件。如果妳想得到更好的理論，妳需要使用盡可能多的數據，通過對其它領域的透視來判斷是否能夠找到反常點。通過觀察來自銷售、營銷、金融、管理和股票市場的失誤，我能夠看到Rebecca沒有看到的事情。 當我在寫關於磁盤驅動器的博士論文時，我能夠看到它與計算機業和Digital Equipment公司破產之間的關系。但我當時並不清楚我的這種理論是否適用於其它行業。 當我還是個孩子時就看到Northwest Engineering制造的巨大的開鑿機被運到隔壁挖壹條大壕溝；然而今天我發現這些Northwest，Bucyrus Erie或是其它品牌的同類產品已消失得無影無蹤。於是我調查了這壹產業，並發現了同樣的規律：液壓機械已將電力機械取代。 後來我在系裏提及此事時說：“瞧，看來液壓挖掘機的境況與磁盤驅動器的處境相同啊。”壹個我很信賴的資深同事後來對我說：“妳需要扔掉這些垃圾素材。如果妳還打算繼續幹這工作就必需調查其它的項目。” 對他們來說這並不明顯——卻在我面前日漸清晰——我發現了壹種更為行之有效的分類系統。說它行之有效是因為無論是對開鑿機或磁盤驅動器都無所謂。區分孰勝孰負（或是增長與否）的重要標誌，是在於這種創新是保持性的，還是破壞性的。 這樣，妳會發現那些已有的企業在使用可以保持他們現有的商務模式並可提供更好服務的產品的技術時，做得相當成功。當技術革新會破壞現有模式時，創新者就遇到了困境。 當我開始理解這壹點時，我回憶起我創建的公司－陶瓷加工系統公司的主要顧客是Chaparral Steel，壹家大的小鋼廠。這些小鋼廠在成本方面很有優勢，我就奇怪為什麽大的綜合性鋼廠，如美國鋼鐵公司不采用小鋼廠的技術。 於是我咨詢了美國鋼鐵公司,是否我們可以寫壹個關於他們不投資小鋼廠技術來生產鋼板的案例。通過這壹案例，有關保持性技術和破壞性技術的區別就非常的有用了。我在最開始時也沒有明顯的結果。我只是很幸運，在我之前有壹些非常有天賦的學者進行過有關研究，而此後自己也進行了壹些嘗試。 問題：這要提醒惠普，它很象當年的Digital Equipment公司。惠普有專有的小型機，運行自己的軟件，生產自己的處理器，不過它並沒有陷入困境：惠普轉向了RISC/Unix業務中去，並且取得了很好的成績。惠普是壹個特例嗎？ 答：這的確是壹個很有趣的問題。如果妳隨便問街上的行人，讓他數出近20年成功地轉型的五家公司，其中壹定會有惠普。此外還有通用電氣（GE）和Johnson & Johnson。 對以上提及的每家公司，他們的轉型都是出售舊市場的商業部門，買入新的部門以獲得新的機會。但他們中的個人商務部分基本上沒有變化。 這很象生物的進化過程：即使個體不能進化，種群也會進化。同樣的事情出現在企業世界中：盡管個體商務部門不會進化，但商務部門的群體也會進化。因為商務部門的本性使然。 對於惠普，看來Dick Hackborn的直覺是不能在同壹機構中既采用破壞性技術，又采用保持性技術。他使得惠普多次轉向打印機、工作站、掃描儀等。 我擔心現在Carly Fiorina的直覺恰好相反：為了削減成本，她把惠普的所有計算機業務綜合到壹個機構——所有的打印機業務合並為壹，諸如此類等等。從短期看這很有效，但從長期來年，它取消了能夠幫助惠普躲避多次破壞性技術子彈的體系結構。 問題：Hackborn看到了這些子彈的襲擊，但許多管理者卻看不到。原因何在？ 答：這又回到了妳前面的問題。Digital公司的破產為什麽來得如此之快？ 因為很多情況下，經濟數據都是有誤導作用的。當妳達到了市場的頂點時，妳不斷地拋掉利潤較低的低端產品，而增加利潤更高的高端產品。妳的市場在不斷縮小，產品的總體增長速率也在減小，但利潤卻更高了。所以華爾街的股份也會不斷上漲，直到妳達到頂點。 妳可以在核心業務仍在增長的同時，投資創建新的增長點，因為新的業務部門不需要快速增長。而壹旦核心業務停止增長時，再想投資新的增長點是不可能的。為了提高股價，管理者不得不想辦法削減成本，這就迫使他們取消所有可能帶來將來增長點的業務。這就是惠普今天所處的兩難境地。壹旦公司的增長停滯，遊戲就結束了。這非常可怕。 問題：妳是說，管理者不能看到“破壞性技術”的子彈，是因為他們被表明業務運轉正常的數據所誤導了？ 答：是的。等數據變得清楚時，遊戲也結束了。但這意味著管理必須依靠理論，而不是證據。不幸的是，哈佛商學院和其它商學院對“理論”這個詞總存在偏見，“理論”往往和脫離實際聯系在壹起。 但實際上理論是非常有用的。例如，重力是理論，它使得妳可以預測出，如果離開懸崖就壹定會掉下去，而無需收集數據來證實。 破壞性技術是壹種理論。它指出什麽會發生和為什麽會發生。它是對原因和效果的陳述。在很多時候，好的理論比數據還要精確。它使得妳能夠更清晰地看清將來。 問題：妳能指出什麽公司現在運行正常，但從理論上看比較脆弱？ 答：比如，美林公司和Charles Schwab。在1999年時，Schwab的市場占有率超過了所有的同類經紀公司。每壹個提高全面服務的經紀公司，如美林公司，已經建立了壹個在線能力，但其方式是保持現有的商務模式。換句話說，他們用互聯網來為其顧客提供更好、更快的服務，為其可實現高利潤的顧客提供更好的服務。 對於他們的成本結構來說，這當然是正確的事了。這些公司擁有數以百億的利潤，在他們所有的高利潤公司消亡之前。這僅是理論，而不是數據，它可以預測10年或15年之後的事，當Schwab進到低成本的服務模式，迎合其高利潤顧客的需求，這就很象Digital公司之於個人電腦了。 如果妳只看數據，妳會相信，事情在越來越好，而非越來越糟。這就是壹旦妳達到頂點就開始急速下落的原因。 問題：在90年代晚期時，在“破壞性技術”的基礎上建立了許多不確定的商務模型。現在最成功的電訊公司是老的地區Bell運營公司，而不是基於互聯網的新興企業。這些新興企業就象破壞性革新者壹新，但是失敗了。是否由於我們離得太近而無法了解真相呢？ 答：當產品或服務的功能超出了顧客所需時，它會改變公司的競爭方式。當產品的性能不夠好地，競爭的結果是為了得到更好的產品。為了生產更好的產品，產品的體系結構必須是彼此依賴的，並且是專壹的。 例如，在大型計算機的早期，妳不能作為壹個獨立的大型計算機合同制造商而存在，因為它的生產方式取決於設計方法，而設計方法又受生產工藝限制。 類似地，無論是邏輯電路，操作系統還是核心內存的生產商也都不能單獨存在，因為這些子系統的設計彼此是相互依賴的。其中的原因是產品沒有足夠好。在每壹個產品生產時，工程師必須使系統的各個部分用更有效的方式集成在壹直，以使生產效率達到最大。這意味著妳必須做所有的事情，以便隨心所欲做任何事情。當妳所做的壹切是為了生產更好的產品之時，綜合性公司有很大的競爭優勢。 問題：那麽妳的意思是否是，在寬帶性能還不是很理想的今天，老的綜合性電訊公司還有優勢？ 答：是的。CLEC（競爭性的本地交換運營商）如NorthPoint將僅提供DSL服務，並且切入到電話公司的基礎構架。只要存在不可預知的依賴性，綜合性公司就可以勝利
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