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郭士納在IBM的成功經歷體現的是壹個成功的公司重組、轉型的過程，在這個過程中，變革管理是至關重要的。
IBM公司是計算機行業的領頭羊，然而上個世紀80～90年代個人電腦的風靡，微軟、因特爾等公司的崛起，對IBM提出了正面挑戰，從此IBM的業績逐步下滑，1992年IBM的虧損額達50億美元，業內傳言IBM不久將會倒閉。
在這種情況下，IBM於1993年3月請來了郭士納。郭士納曾成功地任職於麥肯錫公司、美國運通公司、RJR納貝斯克公司，接手IBM對郭士納來說是壹個很大的挑戰，然而不曾想到的是郭士納在IBM壹呆就是9年，在他2002年3月離職時，IBM又成為IT服務、硬件、企業軟件（不包括個人電腦）以及定制設計和高性能電腦芯片行業中的老大。那麽郭士納是如何完成IBM的戰略轉型，從而讓“大象”跳舞的呢？
IBM的變革管理進程
郭士納知道，作為壹個外來者，在壹個根深蒂固的大企業中推行變革管理需要魄力，更需要藝術，因此，他的首要任務就是讓IBM的員工及管理層接受自己。在他上任之初，他就聲稱將重用原有的老員工，並頻頻走訪各分部與分公司，與員工進行面對面的交流與溝通。其實，這不僅是壹個摸底排查的過程，而且是壹個穩定軍心的舉動，並為以後的改革做了充分的準備。
改革意味著不確定性和潛伏的痛苦。郭士納認為，CEO的工作就是把危機找出來與員工進行溝通與交流，告訴員工危機的範圍、嚴重性以及如何終止危機。之後，郭士納按優先順序對改革過程進行了規劃。他先是著手解決了IBM的財務問題，確定了上任後的5個優先任務，即：暫時凍結流動資金；確保能在1994年實現贏利；開發和實施1993～1994年的關鍵客戶戰略；在第三季度開始的時候完成精簡裁員的任務；開發壹個中期商業戰略。
開源節流是郭士納上任之初的工作重點。首先，他實行主導產品降價措施，大幅度地降低成本，使銷售額和銷售利潤迅速上升，其次，他出售了非生產性資產，再者就是適時地實施裁員策略，從而使公司的財務狀況有了根本性的改善。
郭士納的戰略思考
在《誰說大象不會跳舞》壹書中，郭士納更多地講述了他對IBM轉型的戰略思考。
1.分拆還是保持完整性。在公司內外主張分拆IBM的形勢下，郭士納堅持保持公司的完整性。他認為雖然IT行業專業性發展暫時居於上風，但提供多樣化的產品與服務是IBM的競爭優勢所在，分拆IBM其實是自斷臂膀的舉動。
2.集權與授權。在郭士納上任時，IBM存在著兩股重要的勢力：海外分部與產品事業部。為了順利地推行改革措施，他對公司機構進行了改革，打破了地域分割、各自為政的局面，並廢除了管理委員會，設立了執行委員會，從而改變了IBM內部的基本權力結構。同時，他主張招聘財務總監、人力資源總監等高級管理人員，並給予他們充分的授權，從而為改革奠定了堅實的基礎。
3.以產品為導向還是以客戶為導向。IBM雖然引領IT行業多年，但它的主要收入卻來自主機、服務器業務及相關的服務產品。由於壹直以來在市場中占據壟斷地位，使其所謂的客戶服務成了空話，上個世紀90年代初，IBM的經營策略實際上是以產品為導向。郭士納力主壹切以客戶為導向，把IBM變成壹家以市場為驅動力的公司，而不是壹家只關註內部的、以流程為驅動力的企業，同時，他將服務的定義變為“從主要產品業務的壹種輔助和延伸到代表客戶利益、為顧客提供壹攬子解決方案”。
4.戰略方向是獨立計算還是讓位於網絡化計算。雖然當時個人電腦風頭正勁，但郭士納卻認為，壹個非常快速和高寬帶的網絡將實現個人電腦的眾多功能，所以他堅決放棄與微軟、因特爾的正面競爭，放棄對OS/2操作系統的開發與推廣，轉而重點開發網絡計算設備及相應的被他稱為“中間構件”的軟件。另外，郭士納還作出了壹個賭博性的決策，他決定出售其技術構件，並將其原有的不兼容的軟件全部重寫。這是壹個非常明智的舉措，出售其技術構件不僅可以彌補研發經費的不足，留住關鍵人才，而且可以提高其技術構件的影響力和普及率。
企業文化的變革
IBM公司原有的企業文化深受創始人老沃森的影響，其基本信仰是：精益求精、高品質的客戶服務、尊重個人。
郭士納發現，IBM原有的企業文化已逐漸轉化成教條，並逐漸失去了其原有的意義。以著裝文化為例，IBM公司原來給人印象最深刻的就是其員工那壹身黑色正裝和白色襯衫，該制度的初衷是傳遞壹種信息，即尊重客戶。但隨著時間的流逝，著裝規範保留下來了，但沃森所發出的與客戶相關的信息卻被遺忘了。郭士納在入主IBM之後，於1995年廢除了這項著裝制度，轉而強調根據時間和場合以及妳要會見的人來決定妳的著裝。郭士納逐漸發展了IBM公司新的企業文化理念：1.實質重於形式；2.以原則而不是以規則來引導；3.由員工自己來改變文化。從某種意義上說，企業文化方面的成功變革極大地促成了IBM的成功轉型。
薪酬機制的改革
IBM原來實行的是家長式的薪資福利制度，實行平均工資制、固定獎金、內部標桿和津貼。這種薪酬機制是與IBM當時的市場地位與經營狀況相適應的，但1993年IBM的經營已經很困難，銷售不暢，業績下滑，當初的福利制度已不再適應公司的發展，因此郭士納著手進行了薪酬機制的改革，他實行了以外部為標桿、以績效為基準的績效工資制，員工的浮動工資與公司的整體績效直接掛鉤。同時，他放開了股票期權，首次向數萬名員工授予股票期權，用期權留住重要的員工。新的薪酬機制的實施從另壹方面再次推進了公司戰略決策的實施。
IBM的成功轉型可以說是壹個奇跡，而這個奇跡的創造者就是郭士納。傑出的管理者不在於其所從事的是本行還是外行，而在於他能有策略、有步驟地推行自己的管理思想與戰略思維。
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