第壹次見到高天樂，是在上海溫州商會會員大會上，他和另外幾位溫州企業家在主席臺上談論著企業創新的問題，臺下是近千名溫州企業家。
第二次見到高天樂，是在復旦大學管理學院的職業發展論壇上，他壹個人在講臺上談論著自己的創業史，臺下卻是近百名MBA。
這個數學老師出身的溫州商人，在溫州眾多民營企業家中顯得與眾不同，他是惟壹創業前就擁有大學學歷的，也是惟壹的全國政協委員。
差異化經營贏得第壹桶金
高天樂出生在溫州柳市鎮，這個在地圖上不太容易找到的小鎮，卻是“溫州模式”的發祥地。在這個彈丸之地，有近10位企業家名列福布斯中國富豪榜;更令人驚訝的是，這裏還簇擁著2000多家低壓電器企業，占據著中國市場份額的半壁江山，德力西、正泰都誕生在這裏。
有意思的是，德力西、正泰兩家企業的創始人都和高天樂年齡相仿，德力西的胡成中比高天樂大兩歲，而正泰的南存輝和高天樂同齡。不過，胡成中和南存輝的事業起步都要比高天樂早很多，他們倆都是在20世紀70年代末、80年代初開始創業，而當時的高天樂才剛剛從溫州師範學院畢業，在樂清柳市中學擔任數學老師。
1989年，當了7年教書匠的高天樂在朋友的勸說下，辭去了教師的職務。剛開始，高天樂並不懂得做電器貿易生意，而且和合作夥伴在經商觀點上也有分歧，最後並沒賺到多少錢。
1990年9月，高天樂借了5萬元錢，雇傭6個工人，開辦了樂清柳市長城變壓器廠，邁出了自己創業的第壹步。
但當時，柳市的低壓電器產業已經形成規模，光家庭作坊就有200多戶，德力西、正泰也已經發展到壹定規模，家人、朋友都覺得高天樂起步太晚了。
高天樂生產的是單壹的控制變壓器產品，這是低壓電器元器件中最簡單的壹個產品，工藝也簡單。高天樂買了壹本《電工手冊》，把別的企業的產品買過來，拆了裝，裝了拆，分析每個產品的外表、性能，最後“鼓搗”出自認為性價比最高的產品。
有了產品，並不代表著能銷售出去。學數學出身的高天樂想到了“差異化”，剛剛創辦企業不久的他就給自己的產品做起了廣告。
高天樂的廣告不是做在媒體上，而是做在農村的各個農宅上。高天樂把產品的廣告刷到農宅的墻面上，壹個村子刷壹個廣告，專門挑那些可以在公路上能看到的農宅，最貴的也只不過200元錢，最後只花了不到1萬元錢就把附近幾十個村子塗滿了廣告。
他還要求廠裏的工人全部要穿白大褂，戴白帽子。他也親自站櫃臺。別人的產品包裝大多用的是馬糞紙，高天樂卻加了壹層銅版紙;別人開始用銅版紙時，高天樂開始套紅印刷;別人開始用兩色印刷時，高天樂已經開始用四色印刷了，“我們產品的外表壹定要比別人漂亮。”高天樂說。
就這樣，小小的差異化為高天樂奠定了未來大發展的根基。第壹年就實現了銷售收入30多萬元;第二年，銷售收入500多萬元;到了1994年，長城變壓器廠的銷售收入已經超過了1億元。
回憶起創業初始成功的秘訣，高天樂說：“有特色才有生命力。在激烈的市場競爭中，我學會了獨辟蹊徑。”
股份制改組實現質的改變
有了資金的原始積累之後，1994年，高天樂以長城變壓器廠為核心，聯合7家企業，組建浙江天正集團公司，自己出任董事長，企業進入了股份合作制階段，第壹次打破了溫州企業傳統的家族制模式。他也進入了創業的第二階段。
1996年10月3日，天正集團以年薪30萬元的報酬向社會公開招聘總經理，在溫州引起了轟動。
1996年年底，高天樂在實踐中認識到股份合作企業的利弊，意識到自己企業原有的股份制非改不可了。
當時發生的另外壹件事情也觸動了高天樂。公司有壹位副總提出要離開天正，高天樂還以為是嫌工資少，這位副總卻向他道明了心思：“我不是因為工資少，我也想去做老板。” [Page]
這位副總壹句輕描淡寫的話，讓高天樂恍然大悟——要想留住人才，讓員工安心守業，惟壹的辦法就對企業的所有權進行改革，把股份進行稀釋，吸納員工入股，實現***同富裕。
於是，高天樂在1997年大刀闊斧地主持了被媒體和溫州人稱道的“柳市”：首先對天正進行資產評估，並告示員工出資納股的辦法，結果員工入股積極性非常高。有人甚至拿來壹麻袋錢，放在財務室，轉身就走，便說自己已入股了。
高天樂決定，壹方面向內部發展近百名中高層管理人員和大中專畢業生入股，吸收股金2000多萬元;同時發展壹部分具有相當實力的外來股東入股。要求入股的員工對企業的財務預算、發展決策等方面都積極參與。
正是這壹場股權變革，使“天正”建立了社會化、專業化、知識化的現代董事會制度。壹時間，天正成了溫州現代企業制度創新的壹個典型。
剝離家族制拿老爸“開刀”
剝離家族成員在企業的重要位置，結束股東***同參政的歷史，實現企業所有權與經營權分離，是高天樂在天正實施的企業管理制度的又壹次重大變革。
天正誕生之初，也帶有濃厚家族制的烙印，家族成員都在企業重要崗位任職。
“隨著企業的發展，人才隊伍逐漸出現滯後，特別是壹些家族成員在企業居高自傲，看不慣年輕人，說他們是書呆子，沒什麽用。家族成員逐漸成為企業進壹步發展壯大的障礙”。高天樂意識到，企業小的時候要苦幹，但發展到壹定階段就要巧幹。如果沒有新鮮血液的註入，自己的企業前途將非常渺茫。
當時，天正正面臨重大的產業轉移，從勞動密集型向資本和知識密集型轉移，高天樂也把目光放到了戰略人力資源管理上。於是，他揮動改革“三板斧”，淘汰所有不適應企業的員工，特別是家族成員和50歲以上、不具備參與管理企業能力的股東。而人力資源部則處於“長聘狀態”，隨時招聘有能力的人才。
最讓高天樂感到為難的就是如何說服自己的父親，讓他退出公司黨支部書記的職務。壹開始，高天樂的父親想不通，他就親自做父親的思想工作，談了兩三個小時，終於把老爸說服了，父親第壹個辭了職，其他50歲以上的股東也相繼離開公司。
對於壹些不想幹活又不想學習的員工，高天樂也有壹套方法，“我會給他們工資，但不給他們實際職務。這樣他們會覺得得不到重用，就會尋找新的地方”。
“2001~2003年是公司內部進行大變革的時期，也是改革最痛苦最艱難的壹段時間。最終我從家族制改革中學會了果斷和敢於嘗試斷臂之痛的苦楚。”高天樂說。
高天樂挖人、留人的手法同樣高明。在溫州這個人才缺乏的地方，天正卻養著壹大批MBA、碩士和博士。自從1997年高天樂在內部發展了壹百多名中高層管理人員和優秀員工入股之後，天正每年為優秀員工配送股份。高天樂聲稱，在已造就集團內100名百萬富翁的基礎上，要通過股權的再改造，利用5年時間至少再造20個千萬富翁。
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