某網友曾分享過這樣壹個經歷：有壹天她在公司附近吃午餐時發現，壹家剛開業2周的快餐餐廳已經換上了別家的招牌，而它隔壁的正餐餐廳卻人潮湧動。
上述提及的這兩家店，她都體驗過，這家正餐餐廳堅持大廚現場烹飪且好吃實惠，而這家快餐餐廳的出餐速度極快、性價比也很高，她疑惑的是：這個快餐餐廳為何這麽快就倒下了？
正餐和快餐本屬於不同的賽道，按理說不會形成強競爭關系，為啥廝殺的如此慘烈？
後來，筷玩思維(www.kwthink.cn)註意到這位網友在描述正餐時用了“實惠”這個詞，描述快餐時用了“性價比高”這個詞，壹切似乎有了答案。
我們仔細想想，正餐和快餐最大的區別是什麽？其實是客單價。
但如果壹個正餐餐廳的客單價與壹個快餐餐廳的客單價相差不大，而且正餐餐廳的上菜速度可以接受、體驗更好，顧客會選擇哪個餐廳？答案顯而易見。
比如最近剛剛獲得西貝入股的中式快餐品牌“小女當家”人均消費僅30元，目前已經在深圳這個壹線城市開了10多家門店。小女當家采用的是明檔現炒稱重的方式，主打食材品質，俘獲了壹眾白領消費者的心，常常下班之後還有長長的等餐隊伍。
又例如從福州走出去的餐飲品牌“醉得意”，主打川、湘、閩、魯等各大菜系的融合菜，客單價在20-30元之間，只經營午餐和晚餐兩個時間段，在4年時間裏開了大約500家直營店，覆蓋北京上海等30多個城市，排隊等位是常態。
筷玩思維認為，在料理包、標準化產品橫行的時代，高性價比的正餐模式恰恰解決了消費者的痛點，但從單次交易來看，這種模式的利潤空間被壓得極小，餐企的供應鏈管理、人員管理都非易事兒，餐企要想靠這種模式存活甚至做大做強，勢必要突破這些阻礙、形成壹套自己的模式。
?顧客痛點決定賽道寬窄，半自助模式是減少服務、增強體驗的法寶
尋找用戶痛點是各行各業常掛在嘴邊的壹句話，問題是：妳所理解的痛點是真的痛點嗎？顧客他真的會痛嗎？
比如在如今這個時代，針對上班族吃午餐這個剛需且高頻的場景，他們最大的痛點是什麽？
正餐小炒店往往呈現出兩個極端：壹類是傳統酒樓的模式，有規模、有品牌但價格昂貴，普通百姓和白領階層消費不起。另壹類便是常見的“夫妻小炒店”和“蒼蠅館子”，這類店往往走的是老公炒菜、老婆收錢、老媽洗碗再請幾個工人就開店的模式，門店談不上裝修、環境和服務，有的甚至還在用塑封袋裝的“1元餐具”，地溝油事件頻發，顧客沒有安全感，這就需要品牌類的餐廳提供更好的顧客用餐體驗。
像醉得意就推出了8元的醉排、5元的麻婆豆腐，並且壹位顧客花3元就可以無限暢享五常大米飯、水果、零食、可樂、雪碧，顧客花上20-30元就能吃壹頓正兒八經的飯。
從客單價上看，醉得意雖然主打的是正餐，但價格可與快餐相媲美，這就打消了消費者的顧慮。
外婆家的Uncle吳在談初心時，曾經說過希望自己能做壹個讓大家都吃得起的餐飲企業，即居家消費型的餐企。
從底層的商業邏輯來看，醉得意和外婆家的模式如出壹轍，都是正餐高性價比的模式；從裝修上看，醉得意和外婆家的裝修都自成壹派。但從選址來看，外婆家的大本營在商超，而醉得意的選址多是街邊店，大多處於寫字樓附近。
醉得意和外婆家還有壹個***同點，即排隊等位都是常態，這是因為它們捕捉到了顧客真正的痛點，顧客痛點決定賽道寬窄，餐企如果捕捉的是壹個非痛點，即便創新到了無與倫比的地步，恐怕也沒有顧客買賬。道理很簡單，餐企捕捉的顧客痛點越痛就越難以被超越。
和正餐中餐廳不同，小炒類快餐往往采用半自助模式甚至全自助模式。
壹位顧客要付3元的自助費，有了這3元的自助費，顧客可以自取米飯、水果、零食、飲料且不限次數，但點餐和上菜模式仍然是傳統的模式，顧客坐在座位點餐、等候服務員上菜。
另外，半自助的模式讓排隊等位和等餐的時間都不再遙遙無期。
半自助的模式恰恰讓顧客動了起來，顧客體驗感較強，服務成本也減少了，從表面上看，花3元就可以無限添加自助餐食，似乎虧了本，但換壹個角度想，用3元或稍微多壹些的成本可以減少服務員的工作，並且這種模式還能吸引顧客復購，甚至在顧客間形成自傳播，進而吸引到新的顧客，這是不是就是壹筆劃算的生意了？
排隊等位、單張勾選菜單、半自助、高性價比是小炒類快餐的特色模式，而正餐快餐化正是壹個全行業的新趨勢。如今，消費者既需要快速解決壹餐，也期待高品質和高性價比。這時，現場制作、味道過關又能保證出餐速度的快餐化正餐既有正餐的享用體驗，又有快餐的快捷體驗，這種模式獨到的優勢就被顧客切身的感知到了。
從市場來看，西貝當時做麥香村、超級肉夾饃、弓長張以及海底撈做十八汆、撈派有面兒，其實都是基於看到了這個顧客需求。不過值得註意的是，炒菜類這種中餐快餐化相對於以單品類(面食等)、單品種(漢堡等)來做快餐化，難度要高很多。
所以，像壹品三笑這樣以中式炒菜為主的快餐店雖然火爆壹時，但在經營上的壓力也很大，在外賣時代過度依賴線上，最終在激烈的餐飲競爭中敗下陣來。
在筷玩思維看來，快餐化的正餐廳要走“小、專、多、精”的路子，只有開小店、開精品店、微利定價、低價不低質，這樣才符合大眾市場細分化的趨勢，壹定得貼近市場和百姓。但說起來容易，餐企能做到低價不低質是非常難的，對於商業模式和管理模式都是極高的挑戰。
餐企要想在“三高壹低”的形勢下實現盈利，最穩妥的辦法是精細化管理，最直接的辦法則是擴大連鎖規模，通過增加連鎖店的數量來降低經營成本、發揮規模效益。但規模發展要以建立嚴格和高水平的連鎖管理支撐體系為基礎，這又將是壹個新層面的問題。
?最能建立競爭壁壘的商業模式都是“大規模+高效率”
縱觀全球的連鎖服務型企業，最能建立競爭壁壘的商業模式往往都是賺“大規模+高效率”的錢。
傳統零售巨頭“沃爾瑪”的盈利模式就是剔除掉供應商環節，把產品價格定的很低，從而讓利給消費者。
首先，沃爾瑪有很多自有品牌，因此可以把握更多的渠道定價權；其次，它通過資本運作收購了近400家中國門店最多的賣場，達到了規模經濟和降低采購成本的效果；最後，它采取采購與營運完全分離的體系，這就使得各職能部門更高效和專壹。
西班牙零售巨頭Inditex集團下的服裝品牌“ZARA”也采用這種商業模式，其創始人阿曼西奧·奧特加在服裝店打工時發現，壹件衣服從設計到制作再到擺上商店的貨架的整個過程中蘊含著巨大的利潤。
於是，他便開始思考如何跳過中間商、將產品直接賣給消費者。而後他創立的ZARA品牌，正是因為避開了中間經銷商的二次甚至多次的利潤環節，增加了銷售額，避免了產品的積壓，從而加速了周轉資金的流動。
醉得意的商業模式也是典型的“大規模+高效率”，其首先用高性價比+現場烹制+半自助的策略引爆消費端，接著大規模開店，當門店數越多，采購規模就越大，中間環節就越被容易砍掉，使得從原產地批量采購成為可能，規模議價能力加強。
比如醉得意所用的排骨就是直接從丹麥壹個貨櫃壹個貨櫃的進貨。
因而，醉得意高性價比的正餐模式造就了高翻臺率，在房租、水電、人員工資等固定成本相對不變的情況下，翻臺率的提高帶動了人員和設備效率的提升，因此，看似不賺錢的商業模式反而有著穩定的純利潤。
筷玩思維認為，大規模與高效率是相輔相成的，高效率需要大規模采購的供給，大規模采購又確保了高效率，通俗來講就是薄利多銷的原理，但關鍵是：如何把采購環節的利潤空間壓縮到最小以及如何保證銷量能多起來，少了任何壹極，這種商業模式都無法生效。
此外，這種商業模式的源頭依然是銷量，所以，ZARA選擇把生產基地放在總部附近，即便要負擔高成本也在所不辭，就是為了對市場快速做出反應，從而爭取顧客。
當服裝制造商們為了減少成本紛紛選擇在南美洲和亞洲開工廠時，ZARA做了壹件看似違背常識的事兒——把生產基地放在總部附近，而且衣服越是潮流，生產基地離總部越近。
ZARA這樣做是為了最快走在時尚前沿，生產基地離總部越近，ZARA的設計師團隊就能更加快速地修改、仿制，從而快速把貨品鋪到世界各地的零售店，接著再次根據顧客反饋進行修改、再次批量發貨。
金百萬和外婆家也是如此，金百萬用高性價比的外賣吸引了大量客流，接著用自己20多年積累的供應鏈資源不斷獲得規模議價優勢；外婆家用軟裝修和性價比較高的家常菜在中高端餐飲雲集的商場裏中營造常年排隊的態勢，從而構建強壁壘。
醉得意不惜在餐飲標準化盛行的今天，選擇最笨的大廚現場烹制的方式和代價高昂的半自助模式，就是為了打造極致體驗感、獲取穩定客流。
?中式快餐的發展終極形態：品種多樣、價廉物美、快速吞吐、持續更新
在深圳這個創新餐飲品牌叢生的城市，中式快餐占據著重要壹席，市民生活節奏快、對營養的要求高、對口味的挑剔......這些都讓在這裏的快餐品牌如履薄冰，同時也充滿挑戰和機遇。
受香港美心、大家樂、大快活的影響，以嘉旺、面點王(面食類)等深圳品牌為代表的“中式炒鍋連鎖”開始成型，其特點是品種品類繁多、現點現做、註重口味和性價比。
比如小女當家，其聘用的是酒店的專業廚師，可供顧客選擇的餐品有涼菜、燉菜、炒菜、蒸菜、鐵板、流食、飲品七大類別，合計五六十個品種，幾乎囊括了市面上熱銷的大部分產品。但是，難點也就在於：菜品種類豐富又強調現炒，需要把握好出品數量和質量的平衡。因為要保證品種就要提前把所有菜品炒好，等候顧客選擇並時刻觀察產品的呈現狀態和賣出情況。
同時還要能保證定價、客單價和成本效益的平衡。畢竟寫字樓商圈的客單價有天花板，而成本卻會因為炒菜的品種、現炒的特色而擡得很高。
醉得意的總部會對菜品設置壹定的比例，比如常規菜品占比多少、廚師可根據地域創新的菜品占比多少，因此，醉得意在進駐不同城市時，能相對較快地適應當地市場。據筷玩思維了解，醉得意餐廳的經營面積壹般控制在300至500平方米，菜品的SKU壹般在30至40道左右。
筷玩思維認為，如此大的經營面積、相對繁多的SKU，對門店的客流和運營管理能力確實有很高的要求，從表面上看貌似不合理，但這其實恰恰是小炒類快餐最適合的模式，它的客群是上班族以及半徑1-3公裏不想回家做飯的家庭消費者，高性比的模式對翻臺率的要求是相當高的，而高翻臺率又需要高復購率，要想有高復購率，SKU自然不能少，而要實現如此高的翻臺率，空間不能少、廚房的面積也不能少。
但終究，現炒與其它蒸、燉、燒、鹵等烹飪方式相比，要有壹定的技術含量、要占用現場人工、會產生不穩定因素，因此，現炒的品種數量要適當控制，要量力而行。同時還要保證不斷有新的品種加入，要加快產品的輪換周期，以增加顧客新鮮感。
?結語
最危險的地方往往是最安全的地方，有時候，最難走的路可能恰恰最好走，因為壹旦走通也就形成了強壁壘。
排隊打飯這種“過時”的傳統中式快餐的類型再度受寵，如焦耳食堂、大米先生等都是以炒好的中式炒菜、由顧客自選後結賬用餐的模式經營的。這種雖然是標準的中式快餐，但在食材、菜品和整體顏值、用餐環境上都經過升級，得到了很好的市場反饋，也同樣證明了顧客對於“好”與“快”的堅定需求。
所以，不論是正餐快餐化還是純中式快餐都需要在滿足這個顧客需求上推出解決方案，唯有如此才能殊途同歸、實現商業上的成功。
明檔現炒、食材展示、眾多品種構成有機靈活的機體、強調鍋氣和體驗感......這些都是小炒類快餐突破低端無序競爭狀態的不錯突破，但具體能做到幾分，還要看餐企的綜合運營實力。
筷玩思維始終認為，任何生意都壹要抓住顧客，二要抓住員工。面向顧客，捕捉需求；面向員工，調動積極性。餐企不管從哪壹個賽道切入，抓住顧客真正的痛點才是最根本的，平價高質永遠是最樸素又最有效的商業邏輯。