作者 : SONY常務董事 天外伺郎 2006年SONY公司迎來了創業60 年。過去它像鉆石壹樣晶瑩璀璨，而今 卻變得滿身汙垢、暗淡無光。因筆記本 計算機鋰電池著火事故，世界上使用 SONY產鋰電池的約960萬臺筆記本計算 機被召回，估計更換電池的費用將達 510億日元。 PS3遊戲機曾被視為SONY的“救 星”，在上市當天就銷售壹空。但因為關 鍵部件批量生產的速度跟不上，SONY 被迫控制整機的生產數量。 PS3是尖端 產品，生產成本也很高，據說賣壹臺 SONY就虧3.5萬日元。SONY的銷售部門 預計，2007年3月進行年度結算時，遊 戲機部門的經營虧損將達2000億日元。 多數人覺察到SONY不正常恐怕是 在2003年春天。當時據SONY公布，壹 個季度就出現約1000億日元的虧損。市 場上甚至出現了 “SONY沖擊”，SONY公 司股票連續兩天跌停，但回過頭來仔細 想想，從發生“SONY沖擊”的兩年前開 始，公司內的氣氛就已經不正常了。坦 率地說，作為SONY的舊員工，我當時 也感到震驚。身心疲憊的職工急劇增 加。回想起來，SONY是長期內不知不 覺慢慢地退化的。 “激情集團”消失了 我是1964年以設計人員的身分進入 SONY的。因晶體收音機和錄音機的普 及，SONY那時實現了奇跡般的發展。 當時企業的規模還不是很大，但 是“SONY神話”受到了社會的普遍關註。 從進入公司到2006年離開公司，我在 SONY愉快地送走了40年的歲月。 我46歲就當上了SONY公司的董 事，後來成為常務董事。因此，對 SONY近年來發生的事情，我感到自己 也有很大責任。偉大的創業者井深大的 影響為什麽如今在SONY蕩然無存了 呢？SONY的輝煌時代與今天有什麽區 別呢？ 首先，“激情集團”不存在了。所 謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術 時期，公司那些不知疲倦、全身心投入 開發的集體。在創業初期，這樣的“激情 集團”接連開發出了具有獨創性的產品。 SONY當初之所以能做到這壹點，是因 為有井深大的領導。 井深大最讓人佩服的壹點是，他能 點燃技術開發人員心中之火，讓他們變 成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公 司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井 深大對新人並不是采取高壓態度，他尊 重我的意見。 為了不辜負他對我的信任，我當年 也同樣潛心於研發工作。比我進公司更 早，也受到井深大影響的那些人，在井 深大退出第壹線後的很長壹段時間，仍 以井深大的作風影響著全公司。當這些 人不在了，SONY也就開始逐漸衰敗。 從事技術開發的團契進入開發的忘 我狀態時，就成了“激情集團”。要進入 這種狀態，其中最重要的條件就是“基於 自發的動機”的行動。比如“想透過自己 的努力開發機器人”，就是壹種發自自身 的沖動。 與此相反就是“外部的動機”，比如 想賺錢、升職或出名，即想得到來自外 部回報的心理狀態。如果沒有發自內心 的熱情，而是出於“想賺錢或升職”的世 俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。 “挑戰精神”消失了 今天的SONY職工好像沒有了自發 的動機。為什麽呢？我認為是因為實行 了績效主義。績效主義就是︰“業務成果 和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到 更多報酬而努力工作。”如果外在的動機 增強，那麽自發的動機就會受到抑制。 如果總是說“妳努力幹我就給妳加工 資”，那麽以工作為樂趣這種內在的意識 就會受到抑制。從1995年左右開始， SONY公司逐漸實行績效 主義，成立了專門機構，制定非常詳細 的評價標準，並根據對每個人的評價確 定報酬。 但是井深大的想法與績效主義恰恰 相反，他有壹句口頭禪︰“工作的報酬是 工作。”如果妳幹了件受到好評的工作， 下次妳還可以再幹更好的工作。在井深 大的時代，許多人為追求工作的樂趣而 埋頭苦幹。 但是，因實行績效主義，職工逐漸 失去工作熱情。在這種情況下是無法產 生“激情集團”的。為衡量業績，首先必 須把各種工作要素量化。但是工作是無 法簡單量化的。公司為統計業績，花費 了大量的精力和時間，而在真正的工作 上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾 向。 因為要考核業績，幾乎所有人都提 出容易實現的低目標，可以說SONY精 神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行 績效主義，SONY公司內追求眼前利益 的風氣蔓延。這樣壹來，短期內難見效 益的工作，比如產品性量檢驗以及“老化 處理”工序都受到輕視。 “老化處理”是保證電池質量的工序 之壹。電池制造出來之後不能立刻出 廠，需要放置壹段時間，再透過檢查剔 出不合格產品。這就是“老化處理”。至 於“老化處理”程序上的問題是否是上面 提到的鋰電池著火事故的直接原因，現 下尚無法下結論。但我想指出的是，不 管是什麽樣的企業，只要實行績效主 義，壹些紮實細致的工作就容易被忽 視。 SONY公司不僅對每個人進行考 核，還對每個業務部門進行經濟考核， 由此決定整個業務部門的報酬。最後導 致的結果是，業務部門相互拆臺，都想 方設法從公司的整體利益中為本部門多 撈取好處。 團隊精神消失了 2004年2月底，我在美國見到了“湧 流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊芳教 授，並聆聽了他的講演。講演壹開始， 大屏幕上放映的壹段話是我自進入 SONY公司以來多次讀過的，只不過被 譯成了英文。 “建立公司的目的︰建設理想的工 廠，在這個工廠裏，應該有自由、豁 達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技 術人員最大限度地發揮技能。”這正是 SONY公司的創立宗旨。SONY公司失去 活力，就是因為實行了績效主義。 沒有想到，我是在績效主義的發源 地美國，聆聽用SONY的創建宗旨來否 定績效主義的“湧流理論”。這使我深受 觸動。績效主義企圖把人的能力量化， 以此做出客觀、公正的評價。但我認為 事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了 公司內的氣氛。上司不把部下當有感情 的人看待，而是壹切都看指標、用“評價 的目光”審視部下。 不久前我在整理藏書時翻出壹封 信。那是我為開發天線到東北大學進修 時，給上司寫信打的草稿。有壹次我逃 學跑去滑雪，剛好趕上SONY公司的部 長來學校視察。我寫那封信是為了向部 長道歉。 實際上，在我身上不止壹次發生過 那類事情，但我從來沒有受到上司的斥 責。上司相信，雖然我貪玩，但對研究 工作非常認真。當時我的上司不是用“評 價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩 子。對企業員工來說，需要的就是這種 溫情和信任。 過去在壹些日本企業，即便部下做 得有點出格，上司也不那麽苛求，工作 失敗了也敢於為部下承擔責任。另壹方 面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞 話，但在實際工作中仍非常支持上司。 後來強化了管理，實行了看上去很合理 的評價制度。於是大家都極力逃避責 任。這樣壹來就不可能有團隊精神。 創新先鋒淪為落伍者 不單SONY，現下許多公司都花費 大量人力物力引進評價體制。但這些企 業的業績似乎都在下滑。 SONY公司是最早引進美國式合理 主義經營理論的企業之壹。而公司創始 人井深大的經營理念談不上所謂“合 理”。1968年10月上市的單槍三束彩色 顯像管電視機的開發，就是最有代表性 的例子。 當時SONY在電視機的市場競爭中 處於劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便 如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束 彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫 質好，壹上市就大受好評。其後30 年， 這種電視機的銷售壹直是SONY公司的 主要收入來源。 但是，“幹別人不幹的事情”這種追 求獨自開發的精神，恐怕不符合今天只 看收益的企業管理理論。SONY當時如 果采用和其它公司壹樣的技術，立刻就 可以在市場上銷售自己的產品，當初也 許就不會有破產的擔心了。 投入巨額費用和很多時間進行的技 術開發取得成功後，為了制造產品，還 需要有更大規模的設備投資，亦需要招 募新員工。但是，從長期角度看， SONY公司累積了技術，培養了技術人 員。此外，人們都認為“SONY是追求獨 特技術的公司”，大大提升了SONY的品 牌形象。 更重要的是，這種獨自開發能給 SONY員工帶來榮譽感，他們都為自己 是“最尖端企業的壹員”而感到驕傲。單 槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期 成為SONY公司的收入來源，是因為技 術開發人員懷著榮譽感和極大熱情，不 斷對技術進行改良。 具有諷刺意味的是，因單槍三束彩 色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的 SONY，卻在液晶和等離子薄型電視機 的開發方面落後了。實際上，井深大曾 說過︰“我們必須自己開發出讓單槍三束 彩色顯像管成為落伍產品的新技術。”包 括我自己在內的SONY公司高管沒有銘 記井深大的話。 如今，SONY采取了極為“合理的”經 營方針。不是自己開發新技術，而是同 三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造 公司。由這家合資公司提供零部件生產 的液晶電視機“BRAVIA”非常暢銷，從而 使SONY公司暫時擺脫了困境。但對於 我這個熟悉SONY成長史的人來說，總 不免有壹種懷舊感，因為 SONY現下在 基礎開發能力方面，與井深大時代相比 存在很大差距。今天的SONY為避免危 機采取了臨時抱佛腳的做法。 高層主管是關鍵 今天的SONY與井深大時代的最大 區別是什麽呢？那就是在“自豪感”方面 的差別。當年創始人井深大和公司員工 都有壹種自信心︰努力爭先，創造歷 史。 當時SONY並不在意其它公司在開 發什麽產品。某大家電公司的產品曾被 嘲諷為“照貓畫虎”，今天SONY也開始照 貓畫虎了。壹味地左顧右盼，無法走在 時代的前頭。 在我開發“愛寶”機器狗的時候， SONY的實力已經開始衰落了，公司不 得不采取冒險壹搏的做法，但是出現虧 損後，又遭到公司內部的批評，結果不 得不後退。 今天的SONY已經沒有了向新目標 挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術 拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致 SONY受挫的幾個原素中，公司最高領 導人的態度是其中最根本的原因。 在SONY充滿活力、蓬勃發展的時 期，公司內流行這樣的說法︰“如果妳真 的有了新點子，做出來。”也就是說那就 背著上司把它搞出，與其口頭上說說， 不如拿出真東西來更直接。但是如果上 司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自 己，恐怕沒有人願意背著上司幹事情， 那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到 信任的意識，也就不會向新的更高的目 標發起挑戰了。在過去，有些SONY員 工根本不畏懼上司的威權，上司也欣賞 和信任這樣的部下。 所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵 要看最高領導人的姿態。SONY當年之 所以取得被視為“神話”的業績，也正是 因為有井深大。但是，井深大的經營理 念沒有系統化，也沒有被繼承下來。也 許是因為井深大當時並沒有意識到自已 經營理念的重要性。 我嘗試著把井深大等前輩的經營理 念系統化、文字化，出版了《經營革 命》壹書。在這本書中，我把井深大等 人的經營稱為“長老型經營”。所謂“長 老”是指德高望重的人。德高望重者為公 司的最高領導人，整個集團會擰成壹股 繩，充滿鬥誌地向目標邁進。 在今天的日本企業中，患抑郁癥等 疾病的人越來越多。這是因為公司內有 不稱職的上司，推行的是不負責任的合 理主義經營模式，給職工帶來了苦惱。 不論是在什麽時代，也不論是在哪 個國家，企業都應該註重員工的主觀能 動性。這也正是SONY在創立公司的宗 旨中強調的“自由，豁達，愉快”。 過去人們都把SONY稱為“21世紀型 企業”。具有諷刺意味的是，進入21世紀 後，SONY反而退化成了“20世紀型企 業”。我殷切希望SONY能重現往日輝 煌。 讀完這篇文章，深有所感。在我擔 任人力資源咨詢顧問期間，遇到過相似 的情況。可以這麽說，SONY身上發生 的事情，在其他公司身上也有類似的影 子。 績效考核是把雙刃劍，當它與企業 的文化相吻合的時候，能起到加速的作 用；如果不同，那麽，必然會減速。 對於組織比較松散，員工比較有惰 性的組織而言，績效管理是很有必要 的，它能起到制度規範與行為準則的作 用，給員工以激勵。 對於員工有很強的自發動機、自我 驅動力的組織，嚴苛的、以量化考核為 主的、側重於單純物質激勵的績效管 理，就像壹部枷鎖，制約了員工和企業 的發展。這時候，更應該實行的，是量 化與非量化相結合、物質與精神激勵並 重的，更加寬松與人性化的績效管理。 所以，有好的初衷，不壹定有好的 結果。績效管理對於企業發展，究竟有 正向作用，還是負向作用，不能壹概而 論。