作為全球最成功的公司之壹，微軟公司在過去的二十多年裏為全世界數以億計的用戶提供了無數傑出的軟件產品。2005財政年度，微軟公司創造了165億美元利潤，在派發330億美元的股息後，仍然擁有350億美元的現金儲備。微軟不斷成功的原因主要有四點：專註的技術、領導藝術、人才管理和公司文化，在這幾個決定微軟公司成長命運的競爭力之中，處處體現和滲透著創始人比爾·蓋茨的領導藝術。
作為首席架構師，比爾·蓋茨的工作是制定公司的長期技術路線圖，並確認公司每壹個行政部門的科研計劃是互補而不是重疊的。因此，他要求公司的每壹個產品和技術部門都向他做技術匯報，這些匯報大多是“頭腦風暴”式的討論會議。做這樣的匯報，除了可以得到比爾·蓋茨的回饋之外，每個項目團隊還可以在準備過程中受益匪淺。因為，項目團隊為了準備回答比爾可能問到的各種問題，必須在報告前徹底調研市場、技術、競爭對手等信息，也因此避免了閉門造車的風險。
比爾·蓋茨每年都會抽兩段時間，用“閉關”的方式獨自思考問題，這被稱為比爾·蓋茨的“思考周”。微軟TabletPC、種種更安全的軟件、開創網絡遊戲業務等等構想都是在蓋茨“閉關”這壹周勾勒成形的。
在“思考周”之前，蓋茨會要求各部門精英在他們個人的專長領域給他提供大量閱讀材料和技術建議。蓋茨的技術助理也會從微軟各處收集報告，從中遴選出他認為值得壹看的報告供蓋茨審閱。微軟內部各個部門任何級別的員工都可以提交報告，把自己的想法告訴蓋茨。在“思考周”裏，蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經過篩選的材料和技木建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終作出壹些對公司技術戰略有較大影響的重要決定。
在閉關的前壹天，蓋茨乘坐壹架直升機或者水上飛機抵達閉關的地方——壹座臨水而建的看似普通的兩層結構的小木屋。四周寧靜優雅，室內井然有序，壹間不大的臥室供蓋茨起居之用。
在這棟隔絕的別墅的7天裏，蓋茨到底幹了些什麽?過去這可是微軟公司的絕密檔案。無人能知。2005年，在開始“閉關”數年後，蓋茨終於同意在隱居之地破天荒地接待了壹名《華爾街日報》的記者。
通過受邀記者的觀察，我們窺視到了蓋茨在2005年春天裏的這7天閉關周裏的部分行蹤。
第壹天
早上醒來後，蓋茨並不下床，而是待在床上瀏覽微軟工程師、高級管理人員和產品經理們的各色報告，在報告封面上草草寫些摘要。他常常不吃早餐，穿上襪子就急匆匆上樓繼續審閱報告。只有午餐和晚餐的時候他才下樓，在餐桌旁壹邊看報紙壹邊吃飯。這天，他似乎工作了24小時，看了幾十份報告，其中有壹份題為《Xenon之書》，詳細討論了微軟下壹代遊戲機Xenon的開發計劃，以及微軟未來20年遊戲機業務的發展戰略，整整120頁厚。
第二天
晚上，蓋茨壹直工作到午夜，覺得頭昏腦脹。當他正在看壹份題為《演講合成》的報告，就開始聲情並茂地大聲讀出報告中的詞匯，比如“憤怒”、“無聊”、“有趣”等。“那已經是淩晨兩點了，我開始有點犯傻了。”蓋茨說。作為休息，蓋茨會玩上5分鐘每日網絡橋牌遊戲。
第三天
這天，蓋茨從抵達後第壹次穿上鞋，走出小屋，到湖邊散步了半小時。盡管如此，他腦子裏實際上還在思考技術問題。
第四天
閉關壹周中的閱讀和思考會讓蓋茨發出難以計數的電子郵件和評語。看完壹份報告引發的思考可能會通過壹封電子郵件傳達給微軟全球各地的數十名微軟員工。直到淩晨，蓋茨還在工作。閱讀壹份題為《我們能否掃除互聯網蠕蟲?》的報告後，他把對這份蠕蟲報告的想法傳遍了微軟在世界各地的許多員工。壹大早，蓋茨就收到了遠在英格蘭劍橋的互聯網蠕蟲研究團隊發回的郵件。
到第四天，蓋茨已經讀了56份報告，有幾天曾連續工作18個小時。他的最高紀錄是壹周閱讀了112份報告。傍晚，太陽漸漸落到湖的那壹邊，蓋茨下決心睡前再看24份報告。“我睡得不錯，所以今晚能工作到半夜兩三點。”他說。這樣，到周末他就能看完100份報告，給上百人發了電子郵件，寫完了閉關周報告後，就交給高級管理層研讀。
第八日之後
結束閉關，蓋茨重返日常工作的軌道，緊接其後的幾周他召開了壹連串的會議，把他在閉關期間的種種想法傳播到微軟各處。
不要關註蓋茨是怎樣閉關的，而要理解比爾為什麽要“閉關”。微軟亞洲研究院發言人說道：“選擇壹種怎樣的形式並不重要，關鍵的是妳要理解壹種行為的實質意義，這也許才是真正有價值的地方。”“閉關周”沒有那麽神奇，不應該割裂、放大的去看待，它只不過是微軟整體組織構架功能的壹個表現，運行機制中的壹個環節。事實上，“閉關周”的精神內涵是微軟的企業文化驅動的，實質上是鼓勵和激發微軟員工作調查研究。而比爾在“閉關”期間能夠更全面地集思廣益。“閉關周”和比爾之前對組織的搭建是壹脈相承的。
作為微軟的每個員工，都特別地期待“閉關周”，只要他們願意，他們寫的報告就有可能傳到比爾手中，並被仔細閱讀，“閉關周”讓他們有機會成為可能影響微軟未來的那個人，也讓他們更有微軟主人翁的意識。
微軟全球副總裁李開復說：“蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經過篩選的材料和技術建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終作出壹些對公司技術戰略有較大影響的重要決定。”
有人評價道，蓋茨每年兩次的“閉關”意義非凡，不僅會對微軟的發展前景指明方向，也能勾畫整個科技業的未來。為期壹周的潛心修煉能為科技行業找出幾個新領域，也能為微軟開拓幾個上百萬人的新市場點亮壹盞明燈。
燃燒無止境
激情是每壹個渴望成功的人都應擁有的重要個性。沒有什麽能比充滿激情的生命更接近充滿希望的生活了，充滿激情的生命能夠讓妳獲得最好的東西。
“激情燃燒”——唐駿的故事
敢於夢想，不斷超越，是微軟公司全球技術中心總經理唐駿成功的秘訣。唐駿當初離開學校時，只想做壹名教師，後來嘗試過自己創業。他的目標就是不斷超越自我。1992年，唐駿獲博士學位後，開始了自我創業，在軟件、文化經紀、法律事務服務等方面頗有收獲，卡拉OK計分器系統就是他的創業“作品”之壹，獲得了專利。他把這項專利以8萬美元的價格賣給了韓國三星公司。隨後，他花了3000美元陸續註冊了三家小公司。1993年，唐駿的軟件公司為日本大阪的SMS電子遊戲機公司開發出壹種叫做“找朋友”的小遊戲機，類似於今天的OICQ，轟動壹時。這使得微軟找到了唐駿，請他去主持遊戲的開發工作。而他也壹直困惑自己為什麽不能像比爾·蓋茨那樣把公司做大，即使住在微軟隔壁也不會知道其中的秘訣，因此他決定壹定得親自到微軟體驗。這壹做就做到了現在。
1994年唐駿進入微軟，擔任壹開發部門高級經理，成功設計、開發了包括視窗簡體中文版在內的多項操作系統，成為公認的計算機操作系統世界級專家。
1997年，經總部批準，唐駿懷著夢想，回國在上海籌建大中國區技術中心。總部苛刻地要求：可以從美國總部派4名經理來中國，但壹年之內必須召回。管理系統初步建成時，4名美國經理果然應召回國了。
當時困難重重，但唐駿堅信中國有世界壹流的人才，也堅信在中國能幹出世界第壹流的業績。於是他開始了艱辛的面試和招募工作，並把目光聚焦在高校。如今技術中心最年輕的部門經理王建碩只有24歲，畢業僅僅兩年；而管理六七十人的高級經理，大學畢業也只有四五年。
唐駿提倡英雄主義的價值觀，“著力塑造激情文化，他帶領的這支中國團隊很快讓美國總部刮目相看。成立僅半年，中心各項運營指標就躍居全球五大技術支持中心之首。1999年7月，中心提升為亞洲技術中心，2001年10月，比爾·蓋茨在參加APEC會議期間，親自揭牌宣布其升格為全球技術中心。
在最近教育部公布的大學生擇業意向調查中，微軟以毫無爭議的優勢擊敗了IBM和寶潔公司，成為大學生的擇業首選。而位於上海的微軟全球技術中心無疑將是微軟招收大學生最重要部門。
生命需要燃燒
唐駿經常告訴他的員工，對於計算機技術人才來說，沒有什麽工作比編程更過癮、更有成就感的事情了。但技術支持工作才是那些信息系統瀕臨癱瘓的企業的拯救者。“我告訴他們，由於妳的工作，銀行的信息系統能保持正常運作，讓公司順利地降低成本並保持獲取更高利潤和效率的過程，而它們的客戶也享受到高效的服務。海關也如此。這些堪稱國家命脈的行業和其他的行業都從妳們這裏受益。我告訴員工說，做技術支持工作其實很偉大!”這種英雄主義的價值觀、“拯救者”的角色讓這些年輕人熱血沸騰，也成為保持激情文化的永恒動力。
激情意味著生命中永恒的動力，意味著把工作視為樂趣，而不是義務。這樣就會把工作看成壹種挑戰，會對工作充滿熱情，全身心地投入。憑借著追求成功的熱情和意誌，去可以做到盡善盡美。
激情意味著行動，擁有燃燒般熱情的人，等於有了壹項無法估計的資產，可以補償他們其他方面能力的不足。有些人也許沒有接受很好的教育，但如果他們擁有永不衰減的熱情，他們就不會在意挫折，而勇往直前，結果反而會有更好的表現。
激情是壹種催化劑，會使妳充滿精力，使妳具備堅強有力的個性，全神貫註於對特定目標的反應。
激情是壹種力量，它激勵自己，也激勵別人；它使妳對未知事物充滿強烈的好奇心，它使妳具有“舍我其誰”的無畏精神和創新意識，去探索新的領域，實現新的人生價值。
我們並不是依賴時間機器而生存，而是依賴我們內心的創造力和再創造力而生存。通過熱情激起的生命活力並不受時間系統所限制，時間系統只是人類按自己的意思而制定的壹種計時方法。沒有任何計時機器能使人在某壹天說：“現在，我已經老了，我已經接近生命的盡頭。”雖然生活中有著種種的坎坷和艱難，可能會消減妳對生活的熱情，但是妳要知道這是暫時的，只要妳以高昂的鬥誌采取正確的對策，運用堅強而正常的激情，即使曾經走過壹段艱難的裏程，妳仍能夠盡最大量地減少困苦的影響，從壹切失敗的陰影中走出來，走向成功。
面對困苦、失敗、憂傷以及不幸的這份能力，就是臉上帶著微笑，永遠不喪失激情，這就是積極思想的最佳表現。能夠如此成功地達到這種境界的人，內心之中還應具備堅定的信心和信念；應學會如何以激昂的心情去解決問題；鎮定自若，從不驚慌，總是不斷思考探討，找尋答案和解決方法。對具有激情的人來說，壹次失敗只不過是成功生活中的壹個基點；要從失敗中吸收技巧和經驗以增加力量。如果在遭遇挫敗的時候，經常能克服這些困難，那麽妳就能夠表現得比以前更加堅強。
燃燒自己
唐駿業余時間喜歡流行音樂與打籃球，最喜愛的壹首歌是《愛如潮水》，這是公司晚會的保留曲目。唐駿還自己組建了壹支“探索者”籃球隊，每逢周末集訓，他準到場，出壹身汗，他說真爽。唐駿認為壹個人的精神面貌是第壹重要的。他喜歡那種正氣向上的、抱積極態度生活的人。這樣的人才能在工作中真正把自己的才能最大地發揮出來，並且對同事產生積極的影響。
做人要有激情，工作要有激情，這意味著對任何事物都保持熱情和興趣，每壹件事都要做得最好，這樣可以幫助壹個人形成壹種融合了各種興趣的生活，這對大部分有思考力的積極人士都能產生影響。要想消除懦弱又同時保持極高的熱情，並不是件容易的事。但壹個人只要有決心這樣做，不管困難與否，結果都將大量降低懦弱的程度。從深層次來看，熱情是壹種能力的創造，不但不會減少生命力，反而由於它所接受的心理和情緒刺激，而將更容易促進生命力的發展。
問題是，人們對壹項新計劃剛開始時充滿熱情，但經過壹段時間，那份熱情就消失、冷卻，似乎無法維持那份熱情而時時奮發。壹個懂得技巧而又有經驗的人，卻經常提不起勁來，這確實是壹個普遍的問題。解決問題的途經是：
(1)改變壹個人個性的秘訣，就是采取新的想法。這是指思想方法的再教育，要把熱情歸人第壹優先考慮的範圍。改變熱情的路線，只會減少熱情的分量，因此，我們需要以嶄新、充沛、活潑的方式去思考。到了適當的時候，我們的腦子裏就能夠接受永不衰減的概念，而這種對積極原則的應用，將導致熱情永不消逝。
(2)立刻在心理上練習把自己看做是壹個完全不同的人、壹個完全嶄新的人。這個新人永遠保持同壹形態：永遠活潑、有活力而且奮發向上。我們不斷把自己想象成這樣的壹個人，結果就會變成這樣壹個人。
(3)利用積極的話語。這種方法適用於那些因使用矯正性話語而受影響的人，這種方法可改變他們的個性。例如，有個人因為精神緊張而感覺痛苦，他可能經常提到“寧靜”、“平安”、“安祥”等這壹類詞句，不斷重復述說這些詞句很容易減少它們所代表的概念，因此，為了提高熱情，每天抽出壹點時間，大聲說出這樣的字眼：“刺激”、“有力量”、“好極了”、“妙極了”、“棒極了”等。事實上，我們的潛意識裏最後會接受這些壹再重復的建議。
(4)最後，在每天早晨重復壹句話，而且有效地使自己的熱情維持在高程度上：“今天將是最美好的壹天；我將感到喜悅，並且能高興地過完這壹天。”這句話改變了許多人，使他們從消極的狀態轉變到不斷維持著熱情力量的狀態。
燃燒別人
唐駿對“微軟”的理解是：壹切從員工出發，為員工考慮謂之“微”，使每壹個員工都被賦予環境施展才華、發揮潛能謂之“軟”。唐駿招聘員工的兩大前提是：絕對壹流的專業素質和絕對的高智商。高薪對這些人來說，並不是最具吸引力的，他們到其他公司去也能獲得相同的待遇。他們需要的是自我價值的體現、不斷提高和認同。因此，只要某個員工表現出眾，唐駿會馬上給他機會，並予以提拔。這就是為什麽中心可以重用那些畢業僅壹年的員工，讓他們去管理比他大得多的下屬的理由。
唐駿始終認為，人是最寶貴的財富，客戶的最大滿意就是公司的最大心願。在公司內部，員工就是公司的客戶，員工的最大滿意就是唐駿的最大心願。唐駿的口號是：“員工滿意，客戶才會滿意。”他說：“我無法要求我的員工在不滿意的狀態下，還繼續帶著笑臉讓客戶滿意。”因此他堅持對每壹位員工進行面試，最重要的是出於對他們的尊重，讓他們感受到在中心沒有森嚴的等級，有的是家的溫暖，有的是合作、激情和創新。
激情，能夠鼓舞和激勵壹個人采取行動，不僅如此，它還具有感染力，對周圍的人產生影響。我們不能單靠自己而生活，也要發揮他人的潛能，發掘他人的尊嚴。世界上沒有真正無用的人，只是他們的優點暫時未被發現罷了。每個人都有他的價值，不能以貌取人，而要看到他的優點和特長，為他創造壹個能發揮優勢和特長的環境，激發他的熱情和創造力，來發揮他的才能，體現他的自我價值。
妳有激情，就可以所向披靡。妳沒有能力卻有激情，可以使有才能的人聚集到妳的身邊；妳沒有資金卻有激情，可以去說服別人，讓他們來響應妳的夢想；妳壹無所有卻有激情，可以無招勝有招，點燃別人的熱情為***同的目標而努力向前。
為別人燃燒
“讓妳變得偉大是我的職責”，這是技術中心裏流行的壹句口號，唐駿要的就是這種團隊精神和良性循環。當壹個員工向另壹個員工求助時，前者的要求成為後者最先考慮的工作——他要中止自己手頭上的工作，全力為求助的員工效力。所以，在技術中心，員工都形成了這種把同事的求助放在最優先位置的風氣，既不是“我先做完自己的事再來幫妳做”的心態，也不是互相拆臺。在中心，所有非技術部門，包括行政部、人力資源部等都是員工的後勤隊。壹進公司，公司就會為妳設計、制訂個人職業發展計劃，辦公環境上，公司設有專門餐飲室和休息間，換季時公司會想到提供雨傘、服裝和提包……正是這些看似微小的事情，把壹個團隊緊緊地團結在壹起，把大家從瑣碎雜務中解放出來，全身心地投入工作。
在很多公司，平衡高智商員工的利益沖突或許是壹大難題，但在唐駿手上卻變得輕而易舉。他要求所有的員工都把公司的利益放在第壹位。部門爭利是公司的大忌，當兩個或更多的部門之間進行配合時，爭取部門利益的惡習被禁止。而員工也都是聰明人，知道怎麽樣做對公司最有利，即使這會使其中的某壹個部門更受益。既然部門利益要服從公司利益，那麽個人利益也必須以部門利益的實現為前提。如果壹個員工表現出眾，但他所處的部門業績平平，那麽這位員工很難得到獎勵。
理想的領導者就是去除自身的自私和雜念，凡事為他人著想，樂於助人，幫助他人去實現他的理想和價值。
任何壹件事都不能完全由壹個人來完成，因此要善於借助別人的智慧，互相幫助，形成“妳的成功就是我的成功”的團隊精神。要學會羨慕別人，而不是嫉妒別人；要學會幫助別人，而不是拆別人的臺；要學會建設性的處理沖突，而不是為避免沖突而息事寧人；要學會瞄準自己的素質，而不是瞄準茸壹個位置：這樣，才能站在更高更廣闊的角度來看待自己，看待別人，才能用自己的熱情去點燃別人的熱情，用自己的真誠去喚醒別人的真誠，互相激勵，形成合力，更為有效地得到成功。