納撒尼爾·馬斯（Nathaniel J. Mass)提出了壹個新的戰略性衡量標準,幫助CFO解決老大難問題：是投資以實現增長好呢，還是削減成本好？
馬斯是卡森巴赫事務所（Katzenbach Partners）的高級顧問，同時還是位於紐約的投資銀行、咨詢服務公司新澤西州馬斯事務所（N.J. Mass Associates）的執行董事，他設計了壹個公式，幫助財務主管們在決定花錢還是省錢時更加有章可循。這個公式被稱為“增長的相對價值”（RVG），將企業通過收入增長與通過提高利潤所創造的股東價值進行比較。理論上，這能讓經理們把決策與投資者的預期聯系得更緊密，創造更多的股東價值。“RVG所衡量的是決定應該投資增長還是削減成本的經濟動力。”馬斯說道。
在收入增長和利潤增加之間明顯存在此消彼長的關系，這可能會讓經理們認為，收入的增加和利潤的提高會帶來同等的股東價值。RVG揭示出兩者的差別，所以馬斯堅持認為人們需要這壹公式。此外，這位前麥肯錫顧問強調說，和許多經理人的錯誤理解相反，他的方法表明增長率和利潤率並不是不可兼容的。馬斯甚至還暗示，RVG可以讓財務經理們發現他們戰略中的瑕疵、確定投資目標，並更有效地針對某壹產品或服務來削減成本。
增長相對價值反映出，企業增長率提高壹個百分點將比經營利潤率提高壹個百分點創造的股東價值高數倍。 如果這個倍數很大的話，那麽采用增長戰略對於企業來說就更有價值。
例如，如果RVG的值為3，就意味著企業提高壹個百分點的增長率就能夠比提高壹個百分點的經營利潤率，創造出高達3倍的股東價值。
Mass還認為，增長戰略在創造股東價值的潛力方面也要企業通常所采取的成本削減戰略。 在發表於2005年4月號的壹篇文章中，Mass更指出，增長戰略的實際價值要比管理者們所能想象的大得多，尤其是從長遠來看。
增長相對價值的計算公式
RVG的計算方法是，用收入每增長壹個百分點創造的價值除以利潤每增長壹個百分點創造的價值。
要計算RVG，就必須估計公司股東的平均預期增長率。馬斯的做法是建立壹個現金流貼現模型：企業價值（市值加未償還的負債）等於公司的可持續現金流除以WACC,加權平均資本成本與投資者的預期增長率（EGR）之差。算出企業的預期增長率後，就可以把它用在公司的收入增長上，計算出現金流每增加1個百分點企業價值增加多少。接下來，馬斯計算出毛利率提高1個百分點帶來的企業價值，方法是用毛利率提高後增加的現金流除以企業WACC和EGR之差。最後，他用收入增長率提高1個百分點所增加的企業價值除以毛利率提高1個百分點所增加的企業價值，計算出兩個企業價值之比。壹般說來，這個比例越高，公司就越應該重點關註收入的增長；比例越低，就越應該削減成本。如果RVG超過2，就應該考慮采用增長戰略。
RVG的計算
範例公司的數據
企業價值(EV) 10億美元 ,收入 4億美元 ,現金流(CF) 4000萬美元
第壹步：建立現金流貼現模型
EV＝CF/(WACC-g)
g = 預期增長率（EGR）
第二步：計算預期增長率
10億美元＝4000萬美元/(10%-g)
g = 6%
第三步：計算增長率增加1%所帶來價值
EV＝4000萬美元/[10%-(6%+1%)] = 13.33億美元
增長的價值為：13.33-10=3.33億美元
第四步：計算利潤率增加1%所帶來的價值
增加的現金流：4000萬美元×1%×(1-35%) = 260萬美元
利潤提高所帶來的價值：260萬美元/(10%-6%) = 6500萬美元
第五步：決定增長的相對價值(RVG)
RVG = 收入增長所帶來的價值/利潤提高所帶來的價值
＝ 3.33億美元/6500萬美元＝5.1
增長相對價值的應用
制定企業投資決策。
制定企業戰略。
制定企業運營戰略。
聚焦企業長期經營目標。
視企業增長潛力為價值源泉。
理解股東期望。
績效管理。
高管薪酬設計。
增長相對價值優勢。 優點
簡單易用，方便操作。
為企業找到兼顧增長和利潤的平衡點。
為戰略事業部找到兼顧增長和利潤的平衡點。
聚焦企業長期經營目標。
展示價值源泉的增長潛力。
幫助管理人員理解股東期望。
在績效管理與高管薪酬設計方面亦有幫助。
增長相對價值的局限
根據運營利潤來計算利潤收入， 盡管相對易於操作， 但可信度收到局限。
技術層面的缺陷：
DCF，貼現現金流模型不區別短期和長期。
資本成本與增長回報預期均放在企業層面來考慮。
對並購拉動的增長和企業自身的有機增長未作區分。
RVG只能夠作為壹個相對的評估手段： 不能夠反映增長和利潤的實際價值貢獻。
RVG幫助投資者放眼長遠。 但是，它並沒有反對或阻止投資者或分析家的短期投資行為。
對無形資產項目如何評估？
增長相對價值的假定條件
簡單的數字計算也能夠幫助企業做出正確戰略選擇和投資決策。
計算的準確性不影響大局。
有人認為RVG並非完全原創。德勤會計師事務所的合夥人布蘭特·沃特曼（Brent Wortman）把RVG模型和杜邦模型進行了類比，杜邦模型根據收入的增長、毛利率和資產周轉率來預測未來的價值。但馬斯堅持說他是用新的方式來使用這個模型，他指出：利潤、資產周轉率、與資本成本相對的預期增長率，其中兩個或三個因素合在壹起，才是決定RVG的主要推動力。
RVG是不完美的。有人擔心，如果分母計算是線性的，如1美元的毛利帶來1美元的現金流，而在分子的計算中則用永續年金法來處理現金流，那兩者放在壹起就可能出問題。為此，馬斯設計出壹個分階段的版本，用以計算特定時間段內的增長率，這對於需要在增長減緩時控制大量支出的年輕企業而言尤為重要。壹般說來，馬斯建議企業每兩年就重新計算壹次RVG。
馬斯還向那些擔心增長戰略會妨礙贏利情況的人再三作出保證。他指出：“RVG假定實現增長沒有成本代價，即在目前利潤率不變前提下增長。”為此，RVG的分子必須能反映風險。
是投資以實現增長好呢，還是削減成本好？
許多時候，大多數公司認為自己知道何時該省錢、何時該花錢。但是，美國的企業目前正處於特殊時期——它們不斷削減成本，但眼看著現金越積越多，企業是否該重回兼並收購的老路呢？
納撒尼爾·馬斯（Nathaniel Mass）的新方法恰逢其時。馬斯是卡森巴赫事務所（Katzenbach Partners）的高級顧問，同時還是位於紐約的投資銀行、咨詢服務公司新澤西州馬斯事務所（N.J. Mass Associates）的執行董事，他設計了壹個公式，幫助財務主管們在決定花錢還是省錢時更加有章可循。這個公式被稱為“增長的相對價值”（RVG），將企業通過收入增長與通過提高利潤所創造的股東價值進行比較。理論上，這能讓經理們把決策與投資者的預期聯系得更緊密，創造更多的股東價值。“RVG所衡量的是決定應該投資增長還是削減成本的經濟動力。”馬斯說道。
在收入增長和利潤增加之間明顯存在此消彼長的關系，這可能會讓經理們認為，收入的增加和利潤的提高會帶來同等的股東價值。RVG揭示出兩者的差別，所以馬斯堅持認為人們需要這壹公式。此外，這位前麥肯錫顧問強調說，和許多經理人的錯誤理解相反，他的方法表明增長率和利潤率並不是不可兼容的。馬斯甚至還暗示，RVG可以讓財務經理們發現他們戰略中的瑕疵、確定投資目標，並更有效地針對某壹產品或服務來削減成本。
要計算RVG，就必須估計公司股東的平均預期增長率。馬斯的做法是建立壹個現金流貼現模型：企業價值（市值加未償還的負債）等於公司的可持續現金流除以加權平均資本成本（WACC）與投資者的預期增長率（EGR）之差。算出企業的預期增長率後，就可以把它用在公司的收入增長上，計算出現金流每增加1個百分點企業價值增加多少。接下來，馬斯計算出毛利率提高1個百分點帶來的企業價值，方法是用毛利率提高後增加的現金流除以企業WACC和EGR之差。最後，他用收入增長率提高1個百分點所增加的企業價值除以毛利率提高1個百分點所增加的企業價值，計算出兩個企業價值之比。壹般說來，這個比例越高，公司就越應該重點關註收入的增長；比例越低，就越應該削減成本。如果RVG超過2，就應該考慮采用增長戰略。
RVG在寶潔
我們用寶潔2004年的財務業績來舉例說明RVG的功效。寶潔的企業價值為1570億美元，WACC為8%，可持續現金流為56億美元，由此可以算出：收入每增加1個百分點，寶潔的股東價值就增加530億美元，而毛利率每提高1個百分點，股東價值會增加73.5億美元。前者是後者的7.2倍，因此寶潔的RVG是7.2。
毫無疑問，馬斯認為寶潔目前改善經營狀況的重點應放在提高增長率，而不是采取人們通常認為的削減成本的方法。寶潔最近以570億美元的價格收購了吉列，就是壹個例證。吉列的股東預期增長率為3.1%，比寶潔低了整整1個百分點。但由於吉列有強勁的現金流和很高的毛利率，它的RVG是10.4，比寶潔的RVG高出3個點。因此，按照馬斯的計算，只要把吉列的增長率提高1個百分點，寶潔的企業價值將再增加200億美元，而鑒於寶潔出色的行銷能力，他認為做到這點並不難。這增加的200億美元是寶潔為並購吉列支付的溢價的4倍。
另外，RVG還可以提醒管理者們不要盲目追求增長。例如，電子數據系統公司2004年的RVG只有0.7，通過將毛利率增加1個百分點，可以增加14.5億美元的市值，也可以通過提高收入增長率來增加10億美元的市值。在馬斯看來，這表明該公司在改善其利潤和現金流之前，不應該過多地投資以求增長。事實上，盡管分析師們說該公司所在的企業電腦服務業提供了良好的增長前景，新任CEO邁克爾·喬丹（Michael Jordan）卻壹直在削減成本。在2004年，該公司實施了壹項30億美元的削減成本計劃，包括裁員約2萬人，目標是把毛利率從現在的1.1%提高到2007年時的8%。
也有人認為RVG並非完全原創。德勤會計師事務所的合夥人布蘭特·沃特曼（Brent Wortman）把RVG模型和杜邦模型進行了類比，杜邦模型根據收入的增長、毛利率和資產周轉率來預測未來的價值。但馬斯堅持說他是用新的方式來使用這個模型，他指出：利潤、資產周轉率、與資本成本相對的預期增長率，其中兩個或三個因素合在壹起，才是決定RVG的主要推動力。
RVG是不完美的。有人擔心，如果分母計算是線性的，如1美元的毛利帶來1美元的現金流，而在分子的計算中則用永續年金法來處理現金流，那兩者放在壹起就可能出問題。為此，馬斯設計出壹個分階段的版本，用以計算特定時間段內的增長率，這對於需要在增長減緩時控制大量支出的年輕企業而言尤為重要。壹般說來，馬斯建議企業每兩年就重新計算壹次RVG。
馬斯還向那些擔心增長戰略會妨礙贏利情況的人再三作出保證。他指出：“RVG假定實現增長沒有成本代價，即在目前利潤率不變前提下增長。”為此，RVG的分子必須能反映風險。
誰會用它
由於RVG只有18個月的歷史，沒有幾個財務主管熟悉它，而能對其價值發表意見的就更少了。但很快他們就可能希望自己熟悉它了。例如，輝瑞公司2004年的RVG為7.5就引起了對它戰略的疑問。雖然該公司壹項為期3年的重組和削減成本項目正實施到壹半，目標是到2008年時能每年節約40億美元，而CFO艾倫·萊文（Alan Levin）表示，這樣做的目的是節省出現金用於研發和新產品的上市。但像輝瑞那麽高的RVG顯示，它不需要如此激進地削減成本，關鍵是看導致RVG高企的因素是預期增長率較高，還是資本成本較低。
馬斯不願意披露導致輝瑞RVG高企的真正原因，而萊文認為輝瑞的預期增長率還沒有達到應有的高度。他承認：“輝瑞目前的股價沒有完全反映出未來的增長潛力。”但今年6月，輝瑞沒有進行投資以求增長，而是批準了壹項50億美元的股票回購計劃，而在2004年10月輝瑞剛剛耗資50億美元回購股票。萊文解釋說：“我們相信股價是很便宜的。”
雖然RVG不明確針對股利或股票回購問題提出解決方案，但馬斯指出，RVG大於1或2的企業應該首先考慮投資以獲得增長，而不是給股東分紅。如果股東的預期在升高，則應該考慮分紅，因為在這種情況下，無論花錢還是省錢都不能增加股東價值。此外，即便是對於RVG達到兩位數的企業，增長也會難以實現。路易資本公司（Louis Capital）的研究主管羅伯特·範·巴騰博格（Robbert Van Batenburg）對RVG高的企業的財務經理表示同情。“如果實現增長很簡單，那麽所有企業都會以此為目標。”他說。馬斯對此十分認同。他承認，實施和執行增長戰略“永遠是說的比做的容易”。
如何購買銀行
增長的相對價值（RVG）顯示，通過收購而實現的收入沒有創造什麽價值。
RVG解決的另壹個棘手問題，是決定應該通過自身的努力還是通過收購來實現增長。事實上，RVG強調，如果收購僅帶來收入而沒有改善毛利率，那麽收購就沒有創造價值。
納撒尼爾·馬斯最近把RVG應用於銀行業，明顯地說明了這壹點。他發現，大銀行確實有高RVG，但這主要是因為它們資本成本低，外加有充裕的現金流。事實上，它們的預期增長率實在不怎麽樣。例如，美洲銀行的RVG在2004年達到令人乍舌的18，而它的預期增長率只有1%。如果僅從該行因收購而增加的收入看，它的預期增長率將會是7.6%。該行通過收購富利銀行增加了142億美元的收入，通過收購國家處理公司（National Processing）增加了5.15億美元的收入。但由於銀行在支付了高額收購溢價後未能發揮協同增效的優勢，投資者在貼現這些新增收入時所采用的貼現率，遠遠高於他們貼現銀行自身增長的收入時的貼現率，兩者之間差距預計為3個百分點。
其它銀行的結果大致相同。JP摩根大通銀行和美聯銀行（Wachovia）的RVG都超過14，但它們的預期增長率只有區區2%。“大多數投資者不會為收購帶來的收入增長付錢，除非公司的毛利率有所提高，”貝爾斯登的分析師戴維·希爾德（David Hilder）說。他指出，對大銀行來說，“規模的增長和效率的提高之間不存在線性關系。”
RVG的計算
範例公司的數據
企業價值(EV) 10億美元
收入 4億美元
現金流(CF) 4000萬美元
第壹步：建立現金流貼現模型
EV＝CF/(WACC-g)
g = 預期增長率（EGR）
第二步：計算預期增長率
10億美元＝4000萬美元/(10%-g)
g = 6%
第三步：計算增長率增加1%所帶來價值
EV＝4000萬美元/[10%-(6%+1%)] = 13.33億美元
增長的價值為：13.33-10=3.33億美元
第四步：計算利潤率增加1%所帶來的價值
增加的現金流：4000萬美元×1%×(1-35%) = 260萬美元
利潤提高所帶來的價值：260萬美元/(10%-6%) = 6500萬美元
第五步：決定增長的相對價值(RVG)
RVG = 收入增長所帶來的價值/利潤提高所帶來的價值
＝ 3.33億美元/6500萬美元＝5.1