網上流行這麽壹個段子：
在互聯網行業裏做公司的，終極目標往往不是把自己的公司賣給姓馬的，就是賣給姓馬的；在互聯網行業裏做用戶的，時間不是花在姓張的產品上，就是花在姓張的產品上。
笑完了沒有？
在看到這個段子之前，妳有沒有想過：只要妳身在互聯網，無論妳原來是做公司還是做用戶，都逃不出馬、張這兩姓之人的手掌心。
雖然應該很多人都能看懂這個段子，但我還是解釋壹下吧：“兩馬”是馬雲和馬化騰，妳要是在互聯網行業創業，公司最終能賣給阿裏巴巴或騰訊，確實已經算挺成功的了。
最典型的例子就是：***享單車的摩拜與ofo的對比，前者的創業者（是個美女哦）將自己的公司脫手成騰訊的孫公司，成功套現，優雅退出；ofo的創業者卻在能夠賣給阿裏的時候沒有抓緊機會，現在可焦頭爛額了。
雖然***享單車在我看來，本身就是個失敗的創新，但創業者自身的結局卻如此迥異。
壹方面說明創業項目與創業者的成敗是可以脫節的；另壹方面說明對於中國的互聯網創業者來說，考慮到中國的股市太難上市，到海外上市的成本也很高，與其它國家相比，就存在著壹種比上市可能更具可行性的“退出機制”——那就是選擇恰當的時機將公司賣給兩馬。
而“兩張”則是：微信之父張小龍與頭條系（包括今日頭條、抖音等占據用戶大量時間的產品）的掌門人張壹鳴。
無論是互聯網公司還是互聯網用戶，都有壹個騰訊的巨大身影立在妳眼前。
於是，這樣的問題就很自然地也會浮現在人們（尤其是互聯網從業者）的眼前：騰訊為何成功？
正如本文的“之壹”（《我看騰訊（之壹）：推薦閱讀的關於騰訊、阿裏的書單》）所言：我看了很多分析騰訊的書，但大多不是廣告軟文，就是心靈雞湯。
少數寫得比較好的，有壹定的啟發性，提供了壹些事實，但分析還是停留在比較淺的層面上。
因為這些書的作者的優勢主要是親身在騰訊公司裏工作過，對事實了解得很多，經驗是豐富的，但欠缺理論邏輯幫助他們“透過現象看本質”。即使書中提到的壹些理論，基本上都是管理學中的所謂理論。
而管理學的問題我在“從經濟學的合約理論的角度看《人人都是產品經理》所分析的KPI問題”壹文的最後略為談及，大多並無符合科學方法論的經濟學理論為基礎，不是特殊理論就是非科學的心靈雞湯。
互聯網分析普遍存在“事後諸葛亮現象”
這些所謂的管理學理論的問題，用科學方法論能看得很清楚，但對於壹個不懂科學方法論的普通人，怎麽向他指出存在的問題呢？
我想了又想，發現這些問題都集中在壹個方面表現得很突出，那就是：事後諸葛亮！
最近在看講華為的書，有壹本是長期追隨華為的學院人士寫的，名叫《華為沒有秘密》。此書是作者的文章集，而且文筆很樸實，不像現在這類書大多有著心靈雞湯華而不實的美味，所以不太好看。但這本書很能反映華為的實事求是的企業氣質，不妨翻著看壹遍。
那裏有壹段寫得意外的有趣：作者提到壹本在企業管理方面很有名的暢銷書《追求卓越》（這本書確實很有名，有名到連我都聽說過），在被此書稱為“卓越”的43家美國成功企業身上總結了8條經驗，連續三年位居《紐約時報》的暢銷書榜。
可笑又可悲的是，這本書提及的那些成功企業在該書出版2年後，就已經有14家遭遇財務危機，大概10年後超過壹半陷入危機、甚至倒閉或瀕臨倒閉。
《華為沒有秘密》的作者舉這個真實例子，是為了說明：“成功是失敗之母”（成功的企業驕傲、懈怠，導致失敗）。
但我看到的是：需要背鍋的還有《追求卓越》這類管理暢銷書的作者（作者本人確實在該書出版20年後公開撰文表示懺悔）。他並不真的懂那些企業何以成功，而只是看到它們成功了，就把它們的所作所為都認定是成功的原因，事後諸葛亮地羅列壹番，貌似有理，其實全是特殊理論而已。
在科學方法論看來，特殊理論的問題正在於：它們太容易被事實推翻，局限條件稍壹改變就立即完蛋。
《追求卓越》裏舉的那些成功企業，或者因為外部局限變化，或者因為成功之後內部局限變化（包括《華為沒有秘密》的作者所強調的成功之後變得驕傲、懈怠），於是局限壹變，立即從成功變成失敗，被市場狠狠地教訓了。市場的事實驗證是最無情也是最強大的。
只要是騰訊來做，什麽都能成？
說回到騰訊身上。我所看過的所有關於騰訊的書，分析中或多或少都有著這同壹個問題：因為騰訊成功了，於是它做什麽都是對的 。
這就是非常典型、也很要命的“事後諸葛亮”。我們需要的是事後復盤（像下圍棋壹樣），而不是事後諸葛亮！
正如我批評吳曉波時指出的那樣，日本的明治維新成功，中國的洋務運動失敗，這個結果只能說明日本做對的事情多過做錯的（中國反之），但邏輯上並不能推出日本做的所有事情都是對的。
“事後諸葛亮”與“事後復盤”的區別就在於： “事後諸葛亮” 認為日本做的所有事都對了，這麽說肯定能撞對超過50%，但也撞錯了不少（只不過撞對的多於撞錯的）。更重要的是這種撞對是沒有意義的，因為它只是從結果倒推原因，並不真的知道日本成功的原因是什麽。就是“知其然不知其所以然”，這樣的撞對是糊裏糊塗的，換個場景就很容易翻車（如：吳曉波對中國的國企改革的分析就竟然使用了，與分析日本明治維新時完全自相矛盾的邏輯，還不自知！）
“事後復盤” 則是：分得清日本做對了什麽？做錯了什麽？為什麽做對的比做錯的多且重要，才使得最終呈現出來的結果是日本的明治維新成功了？
這樣的分析就不是靠碰運氣撞對的，而是“知其然且知其所以然”，是有理論邏輯蘊含其中的。將同樣的理論邏輯類推運用到另外的場景時，根據局限條件的不同進行“具體問題具體分析”，仍能得出正確的結論，就不會那麽容易翻車。
這麽說很抽象，那就讓我以微信的成功為例，來示範什麽叫“事後復盤”——它是符合科學方法論的，有正確的經濟學理論（這些理論本身也符合科學方法論）在背後支撐指導的。
眾所周知，微信之父是張小龍。然而，在我用科學方法論的眼光看來，他介紹微信的成功之道充滿了心靈雞湯。事實上，他也高舉《失控》這類典型的心靈雞湯之作——我見過最誇張的說法，是如果有人能熟讀《失控》，到張小龍所在的廣州研究所應聘，他會不問其余，立即錄取。
然而我看了對《失控》壹書的基本觀點介紹，發現基本都是錯的，就是壹碗接壹碗的心靈雞湯而已。
我可以很肯定，張小龍的成功不是因為他看了《失控》，且深信不疑地身體力行。即使他自己認為是受該書影響，其實也不是，他可能欺人，甚至自欺。
對《失控》壹書，鑒於它對互聯網從業人員看來影響嚴重，我會另外寫文章對它徹底地批判，不能讓這個話題太過幹擾本文的主線。
我這裏只想說壹下，出身阿裏的蘇傑寫的《人人都是產品經理》壹書中，有壹個段子我特別贊賞：
幾個人坐著壹部上升的電梯，有壹人壹直在用頭撞內壁，有壹人壹直在原地跑步，有壹人壹直在念經……最後電梯升到頂樓，電梯門壹打開，記者壹擁而進采訪他們，說他們能來到頂樓真不簡單，請他們介紹自己的成功經驗。
壹人說壹直自虐就能成功，壹人說拼命奔跑就能成功，壹人說信春哥就能成功……
這個段子我看了大笑之余，越琢磨卻越覺得它絕對是壹條不折不扣的“內涵段子”，並不只是逗妳壹笑那麽簡單。
因為那段子裏形容的每壹個人，妳都能在真實世界裏找到原型，其中那個說“信春哥就能成”的念經者，不就是很像張小龍嗎？
當然，段子肯定有其簡單粗暴之處，像這個段子裏隱含的成功（直達頂樓）的真正原因是這些人坐上了壹部上升的電梯。
從這個“隱喻”來看張小龍和他的微信，對應了外界仇視或蔑視微信的人對其成功的解釋：張小龍不過是坐上騰訊這個大巨頭的豪華電梯，微信不過是因為背靠著騰訊爸爸。
其實在騰訊公司的內部，也有不少人在深心之處都有這種想法：只要是騰訊來做，什麽都能成！
在我看來，微信成功，固然有背靠騰訊的原因（坐上了上升的電梯），但也有張小龍自身的成因。但不斷念經（相信《失控》壹類的心靈雞湯書籍）對成功或者沒啥關系（既不影響也不阻撓成功），或者甚至有負面影響，但也抵銷不了對成功有正面影響的因素所起的作用。
我們要分清各種因素到底是起了無關影響、正面影響還是負面影響，才能真正清楚地知道微信為什麽成功，進而才能知道這種成功能否復制（完全復制肯定不可能，但在壹定程度上是可以復制的）——實際上就是找到決定成功的關鍵局限條件。
邊際分析法
可以肯定的是：騰訊對微信的成功有正面影響（仇視或蔑視微信的人的問題是過於強調這壹方面的因素），張小龍的個人因素也有正面影響（神化張小龍的人的問題，則是過於強調這壹方面的因素，甚至錯誤地將類似於“念經”的心靈雞湯式的因素都當成關鍵。）。
但只是說兩方面都有影響，這近於套套邏輯，雖然很安全（壹定對），但沒有意義。
最重要的是：要能分離這兩方面因素的影響。
那麽，怎麽分離呢？
在這裏經濟學理論又可以大展拳腳了。經濟學中的“收入分配理論”指出：參與生產的各項生產要素都作出了貢獻（這否決了“勞動價值論”只承認勞動對生產作出貢獻）。
事實上，這個理論的主體內容就是說：收入是按貢獻分配的。
從這個主體內容導出的壹個問題是：如何分離各項生產要素對生產的貢獻度呢？
有些生產要素（如勞動力）是不可或缺的，把它抽走的話，完全無法進行生產，但這仍然不能說它對生產的貢獻度就是100%。
這也解釋了：為什麽古典經濟學時期會主張錯誤的“勞動價值論”？
因為勞動力在所有的生產中都不可或缺，這很容易讓還沒有“邊際”概念的古典經濟學家（“邊際”概念要到新古典經濟學時期才出現）誤以為，不可或缺就是貢獻度為100%——因為還有別的生產要素也是不可或缺的，而所有生產要素的貢獻度加總起來不能超過100%。
這個問題的答案是：“邊際分析法”。
具體的做法是：控制其它生產要素不變，只讓我們想研究的那種生產要素的投入量發生變化，看它的變化引起總產量如何變化。
這時，由於其它生產要素都沒變，所以，總產量的變化壹定是由那種生產要素的變化引起的，從而分離出了那種生產要素的貢獻度。
將這個理論邏輯引申到我們現在要研究的問題上，就能類推出答案：騰訊對微信的成功有正面影響，張小龍對微信的成功也有正面影響。
那怎麽分離這兩個因素的影響？
——使用類似於分析多種生產要素，對同壹種產品的貢獻度時所采用的“邊際分析法”！
為什麽先行壹步的米聊被微信打敗了呢？
這是經濟學理論對我們面對實際問題時作出的方向性指導，但還需要進壹步地將指導落到實處。
也就是說，在這個案例裏要怎麽具體運用“邊際分析法”呢？
我大致地瀏覽了壹下微信的發展歷史，很快就找到壹個相當不錯的驗證場景：微信與米聊競爭的早期階段！
對微信的發展歷史有所了解的人都應該知道：早期小米推出的米聊與微信，都是模仿kik而開發出來的。雷軍從壹開始就清醒地意識到，他最強勁的競爭對手是騰訊。於是壹邊密切緊盯著騰訊的開發進度，壹邊加班加點地搶先推出米聊。
據說雷軍盯錯了人，只顧盯著騰訊的深圳總部那邊的研發團隊，沒註意到張小龍的微信團隊正悄悄地在廣州這邊也如火如荼地狂飆突進。但後來微信已經推出時，不能說雷軍還註意不到張小龍的團隊。
早期的米聊其實比微信更早推出，也更成功（即更受用戶歡迎，表現為用戶量更大），但它與微信的戰爭竟然只持續了兩三個月就結束了，結果當然是米聊落敗。
問題來了：為什麽先行壹步的米聊被微信打敗了呢？
如果妳到網上搜壹下這個問題的答案，會看到幾乎所有人都將原因“歸功”於微信能用Q號註冊，從QQ那裏導入大量用戶。
也就是說，QQ導流是微信滅掉米聊的關鍵。
我看到壹個米聊的忠實用戶說：在米聊上的好友很少，增長得也慢，微信上的好友卻迅速增長，以至於到最後他盡管是“米粉”，也不得不最終放棄米聊，轉用微信了。
這似乎能證明微信的早期成功，尤其是打敗米聊這壹役，騰訊的正面影響是主因。
然而，這些事實是似是而非的。
吳曉波的《騰訊傳》在澄清這方面的事實上，倒是大有功勞的。因為他占據了官方授權的巨大優勢，能從騰訊那裏得到最準確的事實。
事實的真相是：微信早期的時候，騰訊根本沒將QQ的流量往微信導。——這就將騰訊在流量方面的正面影響控制為0。
馬化騰雖然是最早支持張小龍開發微信的人，但他對微信的要求也非常嚴苛，壹開始時嚴格遵守“單月用戶不滿100萬的產品壹律不得使用QQ導流的‘慣例’”。而當時微信壹天只有幾千人，還是業內被稱為“種子用戶”的（不是普通用戶），根本不可能得到QQ的支援。
我以《騰訊傳》提供的信息為主，再參考了壹些網上搜來的資料，梳理了米聊、微信早期競爭的關鍵時間節點如下：
2010年：
11月10日左右：小米開始開發米聊。
11月20日：張小龍的類kik產品立項。
12月10日：米聊作為中國第壹款模仿kik的產品發布。
2011年：
1月21日：微信發布。
4月：米聊借鑒Talkbox增加對講機功能，用戶突然活躍起來。
5月：微信新版本也增加了語音聊天功能，用戶猛然井噴，日增數從壹兩萬提高到五六萬。QQ郵箱裏開始出現推廣微信的廣告。
5-6月間：微信陸續推出“搖壹搖”、“漂流瓶”功能；米聊的服務器開始撐不住，曾壹天裏宕機5次，常發生某個地區的米聊用戶集體掉線的事情。
7月：微信推出“附近的人”功能。
據張小龍說：這個功能徹底扭轉了戰局。微信日增用戶數壹躍達10萬以上，這是在沒有動用QQ資源的前提下實現的（按：“QQ郵箱”也是張小龍的產品，並不歸屬深圳總部的QQ部門）。
7月後：騰訊的無線部門開始對微信進行強勢推廣，手機QQ等產品成為巨大的流量導入來源。
《騰訊傳》裏沒有明確說微信什麽時候開始允許使用Q號註冊，在網上搜到的壹個資料說QQ加入戰局是“搖壹搖”、“漂流瓶”的功能出現（即5-6月間）之後，這嚴格來說，與上述資料裏說的“7月之後”沒有矛盾。
另壹個資料說：“附近的人”功能是在6月就有了，導致微信用戶量從100萬激增至日增10萬，與上述資料的時間不盡相同。
但我還是以《騰訊傳》為準，因為畢竟那是官方授權傳記，資料直接來自騰訊，應該最可靠。
由此可見，認定微信是靠QQ導流而打敗米聊的人，全都錯了。
確實，後來馬化騰確信微信是個有自我吸粉能力的好產品之後，才祭出騰訊的流量大殺器，用QQ導流幫助微信大規模地開疆辟土，碾壓業界。
但這時米聊與微信之間妳追我趕的戰爭即使沒有完全結束，也已接近尾聲，米聊被淘汰出局的形勢已經很明顯，堪稱大局已定。
很多QQ用戶是在這個時候才用上微信的，於是在記憶上錯誤地認為微信在自己開始使用後才變得成功。而自己又是從QQ那邊給導過來的，所以，就錯誤地認定微信是靠QQ導流才打敗米聊的。
從上述時間節點的梳理可見：微信與米聊決出勝負的轉折點是5-6月間，米聊的服務器頻頻宕機，導致用戶體驗急速下降，相比之下微信穩定可靠，使得大量米聊用戶紛紛轉投微信（至少是同時裝上了微信）。
說到這裏，大概有人會迫不及待地壹拍大腿，說：“所以嘛，微信的成功還是因為背靠騰訊爸爸！騰訊的服務器資源充足，才支撐著微信打敗服務器不夠的米聊。”
好，這個方面的事實驗證還不夠有力，那就再加壹個事實驗證：微信與騰訊內部其它類kik產品的競爭——這就將騰訊在包括服務器在內，各種資源方面的正面影響控制為不變。
《騰訊傳》中也提及了：當時除了微信之後，騰訊內部“至少”還有兩支團隊在投入類kik產品的研發，皆因在功能上過於類似QQ而縮手縮腳。
事實上，《騰訊傳》不敢提的是：據說，當時微信壹直被內部做同樣事情的更核心的部門不斷排擠和打壓。所以，騰訊的無線部門遲至7月之後，才大規模用QQ給它導流，恐怕背後的原因，還有內部的辦公室政治鬥爭的因素在內吧？
在這種情況下，可想而知，騰訊不見得會劃撥很多服務器資源給微信。米聊能動用的服務器資源是否真的比微信更多，是要打個問號的。
這些事實是我作為外部人難以掌握，但不妨從外圍找到壹個不能算是確證、但有助於說明問題的驗證——那就是我在搜索有關資料時，看到有用戶比較了當時的米聊與微信的內存占用情況：米聊20M多，微信才7M！（該用戶發表這觀點的時間是2012年7月25日）。
事實上，我在查資料時也看到有米聊用戶就在“米柚論壇”上提及聊天信息壹多，手機就會卡卡卡……
從米聊占用手機資源比微信要“重”得多的情況，不妨可以類推：米聊對服務器資源的使用估計也比微信要效率更低。
產品設計是硬傷
總而言之，米聊的設計很可能有大問題：對資源（無論是用戶的手機還是服務器）的利用效率比較低。
這個問題在為它大量吸粉的“對講機”功能上線後爆發出來，反而最終嚴重影響用戶體驗，致敗！
也就是說，米聊其實更多是敗給了自己。
微信VS米聊的戰爭中微信輕易取勝，固然有米聊敗於自己的緣故。但反過來說，微信做了比米聊更正確的產品設計，就是它比米聊成功的原因。
在這早期階段的成功，張小龍作為微信的總設計師，功不可沒。
騰訊的作用，發生在微信已靠著自己的能耐取得明確的初步成功之後，才通過QQ導流給它錦上添花、推波助瀾。
最後附上“知乎”裏兩條問答的地址：
回答者多是2012-13年間作答，還很接近事件發生的時間，比較熟悉當年的細節，但仍是顯示出：越到後面就越是無腦地將微信的成功歸因於“騰訊爸爸”的趨勢。
如果妳只是從回答者提供的細節的表面來看，會覺得吳曉波在《騰訊傳》中借張小龍之口，所做的分析太有道理了——即微信的成功歸因於張小龍的那壹部分貢獻，是源於張小龍推崇的“極簡主義”的美學理念，貫註為產品設計理念的成功。
但懂得科學方法論的人，就不會那麽容易被這種文青範的言論所灌醉迷魂，而是會清醒地意識到：以“某某主義”來做解釋，本質上是套套邏輯，很容易又淪為心靈雞湯。
我們還是要腳踏實地，從符合科學方法論的經濟學理論出發，探尋微信到底是適應了什麽重要的局限條件，才會如此成功。
也就是說，所謂的“極簡主義”這張“畫皮”下面掩蓋著的現實的血肉骨骼其實是什麽？
如果沒能真正地透過畫皮看骨肉，那麽妳只是畫皮不畫骨，模仿不學習，只是聽了壹個動聽感人的故事，不可能真正復制他人的成功。