世界建築大師密斯·凡·德羅在被要求用壹句話描述其成功的原因時，他也用“魔鬼在細節”作了回答。在設計大劇院時，他精確地測算了每個座位與音響、舞臺間的距離及因此導致的不同聽覺、視覺感受，並根據每個座位設計了最合適的擺放方向、大小、傾斜度、螺絲釘位置等。
日本人的精細為其產品贏得了全球極高的美譽度。所以，細節工作在日本當中是至關重要的。豐田汽車社長認為其公司最為艱巨的工作不是汽車的研發和技術創新，而是生產流程中壹根繩索的擺放，要不高不矮、不粗不細、不偏不歪，而且要確保每位技術工人在操作這根繩索時都要無任何偏差。
眾所周知的榮華雞最終敗給肯德基的事件就是很典型的例子。
細節能夠造就天使。但它也能造就魔鬼。往往更多的是造就魔鬼。
肯德基是美國著名的快餐連鎖企業。他自從1987年在中國開了首家店以後，發展速度壹直很快，到現在幾乎是孺叟皆知。
肯德基以其鮮明的特色、優美簡潔的環境、按標準化制作的食品、熱情周到的服務，吸引了大批國人，尤其是年輕人。
外國餐飲業的“入侵”大大刺激了中國傳統的飲食業。壹些國內餐飲業也紛紛搞起了連鎖，企圖抵抗“外敵入侵”，其中上海的榮華雞就是突出的代表。
20世紀90年代初，上海新亞集團老總去肯德基考察了壹番後，自己配了幾種調料，做油炸雞：除了有壹個雞腿，還有國人愛吃的羅宋湯、上海人愛吃的鹹菜炒毛豆和壹個酸辣菜。
1991年12月28日，榮華雞快餐公司成立。榮華雞以適合中國人口味和比較便宜的價格，受到了廣大消費者的青睞。開始兩年，公司最高日營業額11．9萬元，月平均營業額達150萬元，兩年累計營業額1500萬元，職工很快發展到300人。北京、天津、深圳等24個省市紛紛向榮華雞發出邀請，歡迎榮華雞安家落戶，甚至連捷克、新加坡等國的外商也紛紛邀請榮華雞去開店。
1994年，榮華雞在北京開了第壹家分店，並揚眉吐氣地稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”
榮華雞舉起民族大旗對抗肯德基時，生意門庭若市，其中效益最好的黃浦店，壹年就有300多萬的利潤。全國南到江西，北到黑龍江，都有榮華雞的分店。在某些地段，榮華雞的生意遠遠超過了洋雞，這著實讓中式快餐揚眉吐氣了壹番。可是，好景不長，榮華雞在與肯德基較量中逐漸地占了下風。2000年，隨著榮華雞在北京安定門的撤出，結束了為期6年的京城生涯。這標誌著在與肯德基的較量中的徹底失敗。
與此相反的是，肯德基在中國的市場越做越大，並在北京宣布在中國的連鎖店超過400家。《亞洲周刊》在2000年4月刊登的世界著名調研公司AC尼爾森公司在中國30個城市所做的壹份調查：在顧客“經常惠顧”的國際品牌中，肯德基居第壹。據統計，2001年，肯德基在中國大陸的營業額達40億人民幣，在全世界的營業總額高達220億美元，居所有餐飲業之首。
隨後，紅高粱也叫板肯德基，並壹鼓作氣地在10個月內紅遍了全中國。接著又是，馬蘭拉面創造了“馬蘭拉面壹拉壹片”的壯舉。但是，洋式快餐在中國的市場份額卻越來越大，中餐對西餐的沖擊效果微乎其微。
中國有幾千年的美食文化傳統，無論是小吃、菜系，還是快餐，都有著上千年的歷史。單以雞為主料的就有：扒雞、燒雞、辣子雞、文昌雞、白切雞、手撕雞、燉土雞等等，其口味更符合大多數人的消費習慣，但為什麽在競爭中“土雞”對不過“洋雞”？
曾敗走麥城的新亞領導層們經過壹番反思發現：競爭優勢，產品只是壹個表面現象，在產品背後有很多深層的管理方面的東西，肯德基的真正優勢在於其產品背後的壹套嚴格的管理制度。
肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃，其內容為：
CCleanliness保持美觀整潔的餐廳
HHospitdity提供真誠友善的接待
AAccuracy確保準確無誤的供應
MMainten維持優良的設備
PProductQuality堅持高質穩定的產品
SSpeed註意快速迅捷的服務
“冠軍計劃”有非常詳盡、可操作性極強的細節，保證了肯德基在世界各地每壹處餐廳都能嚴格執行統壹規範的操作，從而保證了它的服務質量。
肯德基在進貨、制作、服務等所有環節中，每壹個環節都有著嚴格的質量標準，並有著壹套嚴格的規範保證這些標準得到壹絲不茍的執行，包括配送系統的效率與質量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先後順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化，乃至於點菜、換菜、結賬、送客、遇到不同問題的文明規範用語、每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。為了保證員工能夠服務到位，肯德基對餐廳的服務員、餐廳經理到公司的管理人員，都要按其工作性質的要求，進行嚴格培訓。例如，餐廳服務員新進公司時，每人平均有200小時的“新員工培訓計劃”，對加盟店的經理培訓更是長達20周時間。餐廳經理人員不但要學習引導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓。
現代文明賦予快餐的定義是工廠化、規模化、標準化、依托現代化管理的連鎖體系。肯德基就是這些要求的產物，而包括榮華雞在內的中式快餐，還遠沒有達到這種要求。因為中式快餐的廚師都是手工化操作，食品沒辦法根據標準進行批量化生產。因為沒有標準化，食品的質量難以得到保證，比如肯德基規定它的雞只能養到七星期，壹定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質量就太老。而包括榮華雞在內的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者即便考慮過也沒有細致到這種份上。因為沒有標準化，衛生狀況、服務質量也難以得到保證，例如，當年榮華雞的店員就曾當著顧客的面在櫃臺內用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯、雞腿的櫃臺根本就不加遮蓋。這正是榮華雞在與肯德基的較量中敗走麥城的原因。
可見，在現代企業管理之中，決不能簡單地從產品質量和結構來看競爭優勢。競爭的優勢歸根結底是管理的優勢，而管理的優勢是通過細節來體現出來的。肯德基就是能把這種細節融入其管理標準的壹個代表。
榮華雞敗北事件證明了壹點：細節確實是壹個幽靈，往往在我們不註意的時候，向我們撲來。我們往往最易漠視的就是那些看似簡單、瑣碎的事情。在從事企業與項目管理時，最普遍最突出的問題就是簡單容易的事做起來總是馬馬虎虎，漏洞百出。其實反過來看，什麽才叫不簡單？可以說能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什麽叫不容易？大家公認容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。“魔鬼就存在於細節之中。”為什麽說細節會成為魔鬼的棲身之地呢？因為在企業的日常工作和經營當中，經常會忽略了細節的存在，從而讓魔鬼有機可乘。正所謂：成也細節，敗也細節！企業的經營，只有重視細節，並從細節入手，才能取得有效的進展和實質的突破。