1、酒店人才配置
所謂配置，就是將合適的人放到合適的崗位上。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許適於從事行政工作，有人也許適於從事銷售工作，而有的人在管理崗位上能夠發揮其專長；如果人盡其才、各盡所長，對於酒店的發展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低酒店的工作效率，實質上就是資源的浪費。
解決這壹問題，就要求有人力資源的合理配置。人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什麽。酒店吸收新成員，壹般可分三種目的：壹是正常補充；二是替補缺勤；三是開設新業務的需要。
2、酒店人才激勵
所謂激勵，就是為每個員工提供壹種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。激勵，可以調動員工工作積極性，提高酒店績效；可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量。它包括精神激勵和物質激勵。
近年來，強調的是以金錢為代表的物質激勵。這是在今日的中國壹種普遍的思想，同時，也是酒店界所普遍采用的壹種方式，對於酒店的發展，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質激勵不能代替壹切，我們必須掌握適度。工作的物質環境和福利的好壞，與工人的工作效率並非有明顯的因果關系，相反，員工的心理因素和社會因素對工作積極性的影響很大。把物質刺激作為唯壹的激勵手段是不合適的，金錢只是其中的壹部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。酒店的領導者應能提高員工的滿足感，滿足員工的需要，善於傾聽員工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。由於酒店流動性很大，員工的安全需要所追求的是保障職業穩定性，防止意外，酒店的職業保證、退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，都是屬於保健因素，做到這些並不壹定能使員工全力以赴地工作，但做不到的話，就壹定會使員工不滿。與此同時，還應滿足職員的社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要。酒店需要通過協商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足員工社交的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發放制度、選拔進修制度委員會、參與制度來滿足員工尊重的需要。職員在工作中能最大限度地發揮自己所具有的潛在能力的需要。酒店應通過決策參與制度、提案制度、研究發展計劃、勞資會議等措施來激發和滿足職員自我實現的需要。酒店應盡可能激發引導員工高級需要的實現，才能使酒店獲得更大的發展。
3、酒店人才培養
不論配置如何，激勵怎樣，還有壹個重要問題就是關於人才的培養。培養酒店人才首先應該清楚人才應具備的以下主要十二方面的素質。是反應能力、談吐應對、身體狀況、團隊精神、領導才能、敬業樂群、創新觀念、求知欲望、對人的態度、操守把持、生活習慣、適應環境。酒店的各種培訓，對於酒店的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。從配置、激勵到培養，是酒店在酒店人才管理上所應註意的問題，能夠合理地安排，將會發現，酒店人才其實就在身邊，依靠身邊的酒店人才，酒店就可以獲得高速的發展。註重管理，是新時期酒店發展永恒的主題，只有加強酒店人才管理，酒店才能永立不敗之地。
人才管理這壹概念是出現於90年代，許多企業用來招募、發展和保留人才，通過人才來驅動公司的業績。目前對TM有不同的定義：Morton（2006）描述了人才管理活動的八個類別：招聘，保留，發展，領導力開發，績效管理，雇員反饋/測量，人才規劃與文化。Fitz-enz (2005)認為人才管理囊括了六個人力資源服務：聘用與安置, 領導力發展，繼任，績效管理，培訓和教育以及保留。 Farley (2005) 提出，人才管理是發揮員工價值的壹套流程，人才管理的定義的核心議題就變成了“吸引、聘任、培養和保留人才”。
如果我們把這個概念延伸到具體的應用，其中“招聘、開發、安置和保留頂尖雇員”就成為人才管理的總體定義。人才管理也就包涵了吸引與招聘、測評與評估、績效管理、學習和開發、繼任與保留等諸多方面。
人才管理所關註的核心是“人才”，其更加底層的技術是“人才的定義”，更具體壹點：“適合於特定文化的、特定崗位的人才模型”。這其中涉及到素質模型、領導力模型、人才測評、評價中心、360評估、雇員調查等多項技術。
人才管理與人力資源管理並非迥異或者割裂，而是公司建立了基礎的人力資源體系後，必然進入的壹個新的階段，是人力資源管理按其自身邏輯進壹步發展的必然結果。但兩者也有根本的差別：
1、 人力資源強調平均主義，關註於流程，例如：職位說明書、薪酬體系、考勤、福利等等。而人才管理強調的是人才的關註，例如：吸引、聘用、安置、發展和保留人才。人力資源管理將每個人壹視同仁並避免按照公司資源分配情況對大家區別對待，而人才管理將“核心”和“非核心”員工的需要視作不同的，並“開始關註不同群體裏個人的不同要求 ”。
2、 人力資源管理往往是HR部門的職責，而人才管理是HR部門與高層管理者***同的責任。人才管理的責任往往下放至業務主管，而人力資源部負責設計與宣傳系統，並檢驗結果。很明顯，培養人才的職責更多是管理者的職責，而非HR的職責！
3、 人力資源管理的各個模塊是隔裂的，其關註點不是“人”，而功能的實現。而人才管理的出發點是“人”與“人才”。在人才管理中，管理功能被當作不再是分裂的，而是緊密連接的，圍繞著人才緊密耦合。因此，人才管理的終極結果是連續的人才供應。
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