我們單位原來是橫向管理，即按工序，比如市場部管營銷、工程部管設計、生產部管生產、物資部管采購。這樣做的好處就是對管理者要求相對低。壞處就是各管壹塊職責無法界定，容易推諉扯皮，形成部門壁壘墻。
2019年，集團實行了自上而下的管理改變:要求分、子公司進行縱向管理+網格化管理。
2020年壹年，整體氛圍煥然壹新，鬥誌昂揚，生機勃勃，實現了涅槃重生?訂貨、回款、產值、利潤、毛利增加值率，幾十個單元都至少20%的同比增長。
為什麽同壹批人，只是進行了再組合，就迸發出了比原來強大的多的戰鬥力？這就是KPI起了作用。
問題來了:為什麽原來的KPI不起作用，現在的KPI起了作用？
原來的KPI:
1、服務好其他部門，全年投訴率98%以上；
2、質量合格率95%以上，每低於1%扣1分；
3、全年安全事故為零；
4、精益現場管理通過星級認證；
5、訂貨（產值或設計量或物料齊套性，根據部門不同，指標不壹樣）XXX。
大體諸如此類，不壹而足。表面上看，這KPI有數據，能量化，執考部門清晰。實際狗屁不通，因為沒有明白KPI的初衷。為什麽設立KPI，是為了促進公司業績不斷提升，確保公司永續發展。這就要求KPI是跟公司生死存亡、永續發展息息相關的。
那麽哪些因素影響公司生死存亡、永續發展？
自然是促進發展的新增訂貨，確保產出、為客戶交付所需產品的產值、實現利潤的收入、衡量企業運營效率和盈利能力的的毛利增加值率、保證公司健康永續運營的回款。
促使2020年我們集團面貌煥然壹新的KPI指標如何設定的？
子、分公司下壹級的單元（還稱不上阿米巴），年、月KPI就是新增訂貨、毛利增加值率、回款、利潤，通過利潤就可以把產值和收入牽引了。
每個單元的人如何制定KPI，只有三條:
1、對單元利潤貢獻
2、衡量每個崗位工作量的；
3、衡量工作正確率的。
通過簡單直接但是與公司生死存亡、永續發展息息相關的指標，就可以起到應該要的作用。