我覺得利樂有相當多的方面值得國內的企業學習。
1，有效定義企業的業務。
這似乎不是壹個很深奧的問題。壹個企業連自己的業務都定義不清楚嗎？其實企業對自己業務的定義能力是有差距的。更致命的是，在商業的定義下，整個營銷和管理的延伸在壹定程度上決定了企業的競爭力。我們經常講海爾的營銷和管理，經常以海爾的營銷和管理為例。但是，如果海爾在業務定義過程中不增加服務的權重，在業務執行過程中不加強服務的能力，海爾還能叫海爾嗎？
利樂在商業定義方面領先。對於傳統意義上的包裝供應商來說，就是提供設備、包裝材料和服務，與決策者建立良好的關系，降低價格，增加返點，大吃大喝，關系是供應商的核心能力。利樂包裝正好擺脫了這樣的束縛。在利樂看來，利樂為客戶提供的是商業解決方案，不僅僅是設備或包裝材料，甚至是服務。圍繞這壹商業定義，利樂在技術、管理、服務等各方面形成了強大的團隊，運轉高效，這是其他供應商無法企及的。
圍繞這壹業務定義，利樂在中國的業務發展卓有成效。利樂的包裝價格很高，但越來越多的企業選擇與利樂合作。雖然國內相關包裝領域競爭激烈，但利樂的份額並未受到太大影響。
2.增值客戶服務
為了給客戶提供商業解決方案，必須通過增值客戶服務來體現，利樂的增值服務非常全面。利樂以客戶經理為核心，為每壹位客戶提供全面的服務，從訂單服務、技術服務、市場支持等基礎層面提供高效嚴謹的服務。更重要的是，利樂通過自身資源和組織的第三方資源，在戰略決策建議和營銷決策建議方面，為客戶提供更高層次的服務和建議。
蒙牛和伊利的成長離不開利樂全方位的支持和服務。據說蒙牛上市成功時，服務蒙牛的利樂團隊和蒙牛的管理團隊痛哭流涕(江湖新聞)，可見利樂的服務已經滲透到客戶的很多核心業務層面。這樣的供應商老板能不喜歡嗎？這樣的供應商只是單純的供應商嗎？所以利樂有了壹個新名字，叫戰略夥伴。
3.足夠的技術支持
利樂是壹家靠技術起家的企業。勞辛博士是利樂包裝的創始人，也是利樂包裝設備的發明者。因為這個技術背景，利樂也非常重視技術創新。值得壹提的是，利樂第壹次分開的時候，我弟弟負責利樂，而我哥哥重新組建了阿克林，阿克林基本繼承了利樂重視技術的傳統。如今，阿克林在液體包裝領域也占據了壹席之地。
利樂的技術是全面領先的。也許在某個具體的技術方面，利樂不壹定占據技術的最前沿，但在系統協調、系統技術能力、系統集成方面，利樂是領先的。這也說明利樂追求的不是單純的技術領先，而是系統化的領先，就是圍繞公司的業務要求，全面進行技術創新和改進。這壹理念不僅賦予了利樂在技術上的集成優勢，也讓利樂獲得了更高的利潤。
五十年前，利樂從壹個三角包開始，五十年後，利樂在技術改進的基礎上賦予了它新的生命力。在這個小小的改進中，壹方面體現了利樂的技術實力，另壹方面也呈現了利樂的技術思維。
沒有領先的技術，只有領先的思維。也許利樂的設備性價比不高，在系統靈活性上沒有優勢，但利樂設備確實是企業可靠穩定的業務解決方案的重要組成部分之壹。
利樂的技術思維其實很值得學習和借鑒。利樂是壹家以技術為基礎的企業，但利樂已經有效地整合了技術和業務。現在有很多技術型的企業，但是沒有把技術和業務有效的結合起來；更多的業務型企業未能為業務發展提供足夠的技術支持。
4.面向業務的組織管理模式
用壹句話來形容利樂的變化非常貼切:唯壹不變的就是變化。自利樂進入中國市場以來，中國市場的業務已占全球利樂業務的十分之壹以上。利樂中國的變化是迅速而頻繁的，利樂的變化也是如此。在不到十年的時間裏，利樂全球總部搬了三次家，連公司名稱都換了三次。但這些變化的背後，是清晰的業務定位，明確的管理方向，堅定的管理標準。在明確的經營導向下，是具體而靈活的操作方法，是頻繁的變化。其實最讓人佩服的不是利樂的頻繁更換，而是壹次更換就能提高管理效率，而這恰恰是很多企業所不具備的。
也有很多企業熱衷於變革，但頻繁變革的基礎並不穩固，變革的原因多種多樣，缺乏變革的標桿和基礎，各種變革雜亂無章，零敲碎打。而當我們把利樂包的變化串成壹條線，就會發現利樂包的變化節奏清晰，旋律壹致。近年來，利樂公司開始了基於sap系統的業務整合。正如利樂新任首席執行官在就職演說中所說:成本是遊戲的名字。基於這種定位，利樂包會經常變化。
最近西門子的賄賂醜聞把跨國公司的管理層推到了風口浪尖。如何適應當地的市場環境和人文環境，如何堅持公司的管理文化和管理標準，將是企業和媒體的熱門話題。解決跨國公司的管理問題，尤其是在中國這樣的發展中市場，核心是壹個務實現實的法律和制度平臺。在這方面，利樂中國的管理經驗或許可以為跨國公司樹立榜樣。
務實的結果是和諧，和諧需要基礎。包括擁有合適的經理和合適的管理團隊。利樂的經歷至少證明，要想管理好跨國公司在中國的子公司，需要有深諳東西方管理差異的領導者。
5、充分學習
利樂是壹個非常好的學習型企業。至少在接觸利樂的過程中，我有這種深刻的感受。利樂不僅向其他競爭對手學習，也向自己的客戶和供應商學習。這種學習不是很多企業做的那種學習，而是實實在在的、迫切的、如饑似渴的學習。這是壹種將創新融入企業血液的學習。
當70多歲的老人、前利樂公司董事會主席、現阿克林公司董事會主席漢斯·勞辛在鏡頭前談及企業改革時，我明白了，其實從利樂開始創業就已經註入了學習和創新基因。
正是因為有了這種基因，利樂做出的壹些動作雖然令人驚訝但也不難理解。利樂可以要求客戶向全球高管做報告，利樂也可以組織全球團隊學習狼的精神。利樂的員工可以多次進出利樂(據說利樂中國有很多員工三次或兩次進宮)。
因為他們渴望學習和改變，所以變得更加寬容。綜上所述，任何企業的成功都離不開壹定的市場環境和資源條件。在不同的市場環境和資源條件下，以前的大部分成功可能很難復制。但是，成功的企業有值得成功企業學習的地方。當這些核心的東西學會了，並成功融入到自己的企業中，對企業的推廣會大有裨益。
利樂的成功，尤其是利樂中國的成功，是基於我所知道的有限信息。當利樂中國將歐洲人的嚴謹與東方人的應變相結合，將自己強大的技術實力與強大的業務能力相結合，利樂的業務在generate，China展現出了巨大的發展能量。
當然，作者不是利樂的槍手，也沒有占利樂的便宜，沒必要為利樂歌功頌德。還是那句話，每個企業都面臨著不同層面的各種問題，利樂也是如此。在利樂中國成長的同時，利樂中國和利樂媽媽的差異也會逐漸擴大。對於利樂來說，是否有人能繼續整合仍是壹個巨大的挑戰。利樂能否繼續保持創新的步伐和節奏，包括在全球範圍內，對利樂來說仍然是壹個巨大的挑戰。