2012年左右，有同學發現川大內的外賣市場，小規模試運營，效果還可以。後來懶蛋網、奇凡網等相繼跟進，當時網站只能網頁下單，網站接單後短信通知校外商家，派專人在校外收餐，校內有人接應配送，單量少，壹直在賠錢。於是，他們壹邊接校外業務，壹邊在校內建立黑窩點給自己拉業務，撐到2014年基本都倒閉了。我曾讓弟弟去臥底，發現校外業務少的時候每天接壹兩單，這意味著每天賠七八十元，校內業務也不掙錢，倒閉是遲早的。
2014年初餓了麽已經融資C輪2500萬刀，在全國12個城市鋪開，日訂單10萬單，這時美團剛完成商圈內的測試，當時美團的系統壹樣簡陋，不能自動接單，派專職員工用電話通知商家接單，商家信息和菜品錄入也只能在後臺靠Excel記錄上傳，效率極低。2013年底美團計劃開拓20個城市，開始搶灘登陸跑馬圈地了，執行力很高，壹周招來十個市場經理，2014年1月4日所有市場經理齊聚北京，邊培訓邊操練邊淘汰，1月底完成了20個市場經理的招聘和培訓，計劃開拓20個城市，他們認為，後發優勢要體現在擴展速度上，去摘別人已經成熟的果實。
我常說競爭對手的市場在哪裏，我們就跟到哪裏，用對手的方法幹掉對手，美團就是這麽幹的，所以比較陰險。以成都為例，成都城市經理先帶著地推，用壹周時間做調研，在校園周邊和各大商圈轉悠，統計商家、外賣車數量、外賣訂單比例等。他的思路是資源有限、時間有限，優先做現有外賣存量最多的商圈。當時成都沒有外賣網站，都是電話下單，美團外賣就把商家電話鈴聲換成廣告：來美團外賣下單送飲料。發放美團外賣傳單的時候也附帶上商家信息，將兩者客戶互相轉化，原來使用電話下單的外賣用戶轉化成了App用戶。
有的市場經理主動去校園推廣，發現獲取用戶成本很低，訂單量起來得快，於是研發了校園大使體系，設計了校園負責人、校園大使和樓長三級，每棟宿舍樓都有樓長負責，後來演變成每層樓都有人對美團外賣結果負責。美團外賣發現，白領市場有待教育，市場還不成熟（沿襲電話訂餐習慣），校園市場已經被餓了麽以及其他外賣網站教育得差不多了，當時沒有任何壹家獨占，沒有壟斷就意味著競爭相對公平，美團決定先把校園市場給收割了，再調頭做白領市場。他們定下策略：穩住現有白領市場，大部分精力放在校園，首先做每個城市的標桿本科院校，利用其影響力引起跟風。
2014年4月，成都是第壹個校園市場做起來的城市，當地城市經理能力強，用十來個商家就把校園做起來了，我認為成都人比較悠閑，愛花錢，市場環境不錯。他們恍然大悟，原來根本不用上那麽多商家，同學們獲得外賣信息的途徑太少，只要有十幾家馬上就能吸引他們，這就是信息不對稱。重要的是面向學生多發傳單，多做促銷。根據數據，美團外賣發現校園日訂單量占總人數7%以後，就能自然增長。7%，是個門檻。在此之前，他們必須和餓了麽拼刺刀。6月，雙方就有點燒錢的苗頭了，美團壹開始選擇的是贈送飲料的做法，後來發現贈飲學生未必喜歡，就改為首次購買用戶立減3元。餓了麽跟進，立減5元。他們發現，燒錢不是壞事，能先把用戶拉過來。
6月底，美團召集所有區域經理城市經理來北京開會，商討暑假發展戰略，他們認為，外賣是懶人經濟，壹旦習慣某個平臺，再遷移就難了，所以先獲取客戶再搶地盤不是最優策略，應該先搶地盤占住客戶心智和習慣，如果餓了麽不跟進，美團站住腳後再跟進就難了。當時美團開拓60多個城市，餓了麽40多個，如果美團大規模擴張，餓了麽不跟進會錯失市場，跟進的話，09年創業那幫學生缺乏管理經驗，管理問題會急劇爆發，夠他們壹壺，所以美團把拓展目標定為250個，美團7月招了1500人做培訓，8月底奔赴各自高校開疆辟土，執行力果然壹時無兩。餓了麽只能跟進，團隊從700人擴張至3000人。
暑假還沒開學，淘點點先進的川大，我弟弟連同幾個學生給它做的市場推廣，三天後每天能賣幾十單，淘點點市場經理很滿意，給他們發了獎金。當時我很納悶，那麽點單量就給獎金，真奇怪。9月開始就了不得了，三家開始了燒錢大戰，餓了麽新老用戶立減3元，美團外賣是新用戶立減3元，這樣打不過餓了麽，也階段性調整成新老用戶減3元，餓了麽立即跟進減4……4.5,5,8,10,半價，首單免費，滿25減24……那時候每個商家上很多平臺，哪裏優惠大就在哪裏賣，哪裏單量多就在哪裏，忙不過來就關店，反正補貼全是平臺出，當年外賣平臺補的是商家，學生和商家***同受益（商家把價格提高，平臺給學生補貼降價，最後學生省小錢，商家賺大錢）。當年我看了他們的傳單很生氣，發現他們除了降價基本沒啥其它策略，真替他們著急，為此我提出五大對應策略，幾年過去了，那些招數還沒用完。
中國人太聰明，有補貼就有刷單，我壹小師弟曾壹次性招78個人刷單，我這邊當時沒上平臺，也雇學生點半價餐，原價賣給自己的客戶。各大平臺也發現了問題，美團先是給停止活動，如果再刷就永久下線，餓了麽發現刷單直接給凍結資金。各平臺在地方的補助預算有限，各BD和地推團隊就想辦法讓商家多承擔補貼，通過多發傳單增加曝光率，後來平臺出面進行商家壟斷，讓商家簽訂獨家協議，如果在其它平臺發現登陸，以扣錢，下架為威脅，開始耍流氓了。總部給BD下命令，每個地推人員必須簽10個，簽不到就扣錢，夠了就獎勵，用這種方法美團的單量急劇上升。在具體競爭中，我也多次說王興比較陰險，餓了麽搞大活動，美團壹般不接招，偷偷觀望，餓了麽活動壹停，它馬上再搞壹個相對小的活動，瞬間把市場又拉回來了，這種小把戲很湊效，餓了麽疲於應對。
千團大戰後，美團地推團隊被稱為鐵軍，我好奇他們是如何管理好這麽龐大的隊伍的。當我知道領導在公開會議對下屬破口大罵時，當我知道他們層層宣導，與KPI與獎金掛鉤，要求線下的海報，條幅，門貼等必須按要求貼好，拍照合影上傳時，我明白了。做不到？扣錢！經常做不到？滾蛋！當時為了在輿論上占上風，都想提前宣布自己日單量破100萬，14年10月8日餓了麽首先宣布日單破百萬，當時美團98~99萬單/日，這時是先研究反刷單，還是先沖擊壹百萬？能不能虛假報個數？團隊都考慮過，所以，我們只看了熱鬧，背後很多有趣的細節他們都思考過，裏面的套路和方法有時候不足為外人道哉。14年前我們沒上任何平臺，上了能獲得補貼和市場紅利，但我認為，未來商家肯定會被平臺限制，會生不如死，我當時考慮，如何在夾縫中和平臺競爭，在平臺壟斷市場的時候，小商戶如何通過縫隙和尾端市場存活。
我當時提出幾種策略，價格戰是最差策略，逼不得已才用。如果對方降價，我就提價，如果對方價格回歸補貼減少，我就降回原價。很多人說我瘋了，別人講價妳提價，不找死？我只能呵呵壹笑，妳以為價格是隨便提的？肯定有背後的邏輯和壹系列的動作，要有理有據有節，不是瞎鬧。年後（15年）我才讓團隊上了美團外賣，當天營業額接近900，美團市場經理來找過我，問為什麽當天能80單，是否刷單了，我讓他看了我QQ上的客戶，每天的電話記錄，他才相信。即便這樣，這個市場經理走後，我的店很快被盯住，有接近兩萬款項被凍結，費了好大力氣才取出來。然後把戰場移到百度外賣，餓了麽，每個平臺都沒超過三個月，百度外賣扣押我壹千多不返還，還特別陰險地讓我繼續接單，我果斷叫停。餓了麽是因為後來和淘點點合並，查得越來越嚴格，店鋪，證件需要地址壹致，我懶得弄，幹脆下架，換到微信和微店經營，不和它們玩了。
隨著競爭進入末端，美團餓了麽從補貼商家變成了補貼同學們。這時候，對商家的補貼變小了，開始變著法地收商家的錢，坑商家，競價排名費，前20位的位置買斷費，引流按點擊收費，參與大活動讓商家出大頭（比如1塊錢管飽，必須是商家15元以上的餐，網站給補貼四五塊錢，其它商家自己出），收取15~20%營業額抽成，還要收取配送費。接近壹半的利潤被網站拿走，不用平臺沒生意，用平臺就得受制於人。現在，進入學校的商家太多，原來進行地域保護，學校周邊幾百家餐館，競爭比較小，現在美團餓了麽有了專送團隊，讓每個商家強制用專送配送，把配送範圍劃為周邊3~5KM，所以，川大周邊每個平臺都三千家以上的餐館可以送達，市場被稀釋，很多商家從原來每天200~300單變成現在的20~30單，單量小了十倍。我想，他們終於受到報應了。我在等，等美團餓了麽等如同滴滴快的壹樣，結束所有補助，按正常收費，把競爭放給所有商家，這時候，機會就大大的，新的機會才容易浮現。
如今，美團餓了麽還在對配送團隊補貼，專送按照單量來算，前100單是2元壹單，100到300單是4元，300到500單是5元，500單以上是6元。我問過壹些配送員，基本壹單5元左右，我弟弟現在在青島自己搞，順便幫各外賣平臺送餐，他主要搞眾包配送，壹單最少3元左右，上不封頂，有時候壹單配送費四五十，來回要跑七十裏路，妳說這些消費者多操蛋，我要是他爹，肯定打死他個龜孫，敗家玩意兒！各平臺內部較勁也很厲害，百度外賣市場份額小，要求又嚴格，很多配送的都跑到美團隊伍裏了，哪裏單子多扣的少，勞動力自然流到哪裏，這是永恒的規律。專送團隊出來後，原來很多商家自建的配送消失了，最近我發現那些團隊又回來了，這說明各平臺的收費讓商家忍無可忍了，這是好現象！
2015年4月美團自建配送團隊，和百度外賣死磕，先從中關村弄了20個人的小分隊試驗，試驗結果證明人均17~20單可以自負盈虧，每天送這個單量並不困難，才開始在全國推廣。最初配送KPI考核標準以配送單量為主，這造成壹個問題，出餐慢，難配送的面食，湯類都不喜歡接單，快餐類小吃類都搶著送，具體到每棟樓，從地邊攤類的簡易餐到茶餐廳式的精致餐都有需要，這對平臺整合商家資源有要求，他們又開始策劃如何多元化供給去滿足客戶要求。這些都是在具體運營中摸索出來的，沒啥捷徑。我壹直相信，問題原本就在那裏，只有碰到了妳才能發現，碰不到時，我們是自動忽略的，世界上沒有多麽高明的做法，只有在解決具體問題的時候用了恰當的策略而已。
在研究美團餓了麽競爭中，我們能明確發現戰略和人的重要性，不管是市場的選取占領，配送團隊的建設，商家資源的整合，垂直門類的拓展，每壹步都有具體的考量，當時和肯德基、麥當勞等談判時，如果按正常程序對接得兩三個月，負責任等不及，強力要求壹個多月對接成功，哪怕先人工接單客服轉單也得先幹起來，在重點競爭城市的策略上，比如上海是餓了麽的根據地，那就圍而不打，只派普通員工守著，優秀人員先攻它周邊，攻下陣地之後再圍剿上海。在知人善用上，也做了大量功課，從管理層到地推配送，要求該高的高，該低的低，都有章可循。
比較經典的案例是美團偷偷挖餓了麽墻角，給餓了麽員工發私信，如果對方回復，並且有壹定基礎，就加點工資挖過來，竊取餓了麽內部運作的壹些細節，我想，他們的套路跟我想的咋這麽像呢，太陰了，哈哈！在對商家服務上，也盡量控制不讓商家單量波動太大，做活動就好，沒活動就差，這樣持續幾次，店就做死了，如何讓商家能精準預估單量，保持穩定，也是他們考慮的細節之壹。後期，在成本控制精確化運營方面，也是極大的問題，他們開始建模型，通過數據分析優化，每個城市配多少人，都算計得很清楚。我甚至懷疑，各大外賣網站的推薦餐廳中有很多是假的，有很多餐廳的數據也是假的，他們內部腐敗會造出各種自家的餐廳，他們會弄出很多影子餐廳，從其他商家接單加價售賣……這些都是我們看不到的背後邏輯，想不明白就不想了。
在具體運營中，腐敗問題也層出不窮，這裏不討論，聰明人都懂。我關心的是三年了，補貼最多還能持續壹年，壹年後外賣服務該何去何從？我壹直渴望公平競爭，壹旦公平或者市場完全透明，充分競爭，我就有很多優勢，當然，市場永遠不會充分競爭，信息不對稱永遠存在，我們只能在各種競爭中分割壹點小市場，這樣挺好。反正未來各外賣平臺不給學生補助，不給商家補助，不給配送補助，壹切成本提高，把壹個簡單的外賣用壹套復雜的方式連接起來，增加了成本，是對社會資源的極大浪費。人們用幾千年發展，才把人們引入固定的飯館消費，現在把這種最有效率的方式重新打碎，我越來越看不懂裏面的邏輯了。管它呢，我的看法是，越亂越好，聰明人才能渾水摸魚，才有機會。