I .流程成熟度和多樣性
近年來，軟件過程改進在中國越來越受到重視。曾經壹度有很多組織開展SW-CMM業務評估的熱潮。截至目前，中國已有近200家軟件企業通過了SW-CMM和CMMI (1 2 3)的評估。壹方面說明SW-CMM和CMMI這兩個原本作為美軍標準(現在已經成為國際標準)的東西也不是高不可攀。另壹方面也說明加強軟件開發的標準化管理，提高過程成熟度已經得到業界的廣泛認可。
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與此同時，國際軟件業的“敏捷熱”和“統壹熱”也在升溫。20世紀90年代，以DSDM、Scrum、FDD、Crystal、ASD和XP為代表的輕型軟件開發方法逐漸出現，其中XP是對傳統思維最明顯的“反叛”。它以其與傳統思維相反的“極端”方式，不僅贏得了眾多軟件客戶、管理者和開發者的積極支持，也遭到了傳統過程維護者的強烈反駁。2001年2月敏捷聯盟的成立和敏捷軟件開發宣言的發表，標誌著這場“敏捷運動”達到了頂峰。作為吸收了電信、國防等重點行業以及IBM、惠普、微軟等眾多國際知名軟件公司的流程經驗的商用流程產品，統壹流程RUP在全球也取得了廣泛的成功。某著名咨詢機構2002年對軟件相關行業200名IS/IT經理的調查顯示，RUP的使用率達到51%，遠高於SW-CMM(27%)和ISO 9000 (26%)。而且，到2003年，大約50%的受訪者預計他們的項目中會有超過50%的項目使用敏捷方法，65，438+04%的受訪者認為他們的所有項目都會使用敏捷方法[2]。
認識到軟件過程的多樣性和追求其成熟度壹樣重要。“壹刀切”，事實證明，沒有壹個過程模板總是適合所有的項目。由於環境(如業務、資源、團隊、文化)不同，層次(如組織過程、項目過程、團隊過程、個人過程)不同，開發類型(如新產品、復用、服務、產品線)不同，壹次出現這麽多過程方法論也就不足為奇了。
二，過程方法論的比較分析
那麽，敏捷統壹流程的特點是什麽，與傳統流程有什麽區別？接下來，以SW-CMM為參考，選取了三種典型的過程方法論(XP、RUP和TSP)進行對比分析。
SW-CMM是壹套用於評估軟件組織過程成熟度的基準，它明確了組織應該做些什麽，才能系統地實施軟件過程改進，提高過程成熟度，但沒有具體說明如何做。它的目標通常適用於所有的軟件組織或項目，用於實現目標的大多數關鍵實踐也適用於中小型企業項目。許多關鍵實踐的主要目的是說明在大型政府和國防合同項目中如何實現總體目標，只對中小型企業項目有參考價值。SW-CMM除了對過程集成不夠重視之外，主要缺點是缺乏現代軟件過程的壹些重要元素。其KPA主要針對傳統流程的靜態文檔(如設計、需求文檔、合同、計劃和報告等。)，只有少數kpa強調進化的工件(如需求、設計模型、源代碼等。)，開發環境的自動化水平和基於架構的過程。[6]
為了盡早通過評估，人們經常采用或模仿同樣由SEI開發的PSP/TSP過程。基於PSP的TSP可能是迄今為止最嚴格的重載流程。為了提高流程的成熟度和可預測性，TSP強調對流程的全面準確度量，這依賴於大量復雜繁瑣的數據表和文檔的制作以及固定的編程流程，因此培訓和實施的成本非常高。
RUP是壹種以用例驅動、基於組件的架構和叠代增量開發為特征的軟件過程框架，可廣泛應用於各種類型和規模的項目。它的基本特征，以及需求管理、配置變更管理、OOAD*UML可視化建模和持續質量檢查，共同反映了現代軟件開發的最佳實踐。RUP定義了四個階段:啟動、細化、構建和移交，以及九個工作類型，包括業務建模、需求、分析和設計、實現、測試、部署、配置變更管理、項目管理和環境。階段對應於主要裏程碑的劃分。不同類型工作的工作流活動在生命周期的叠代中並發進行，具體的執行強度可以根據需要進行調整，角色、活動和工件也是靈活可配置的。因為RUP提供了極其豐富的內容，所以它經常被誤解為壹個繁重的過程。通過定制RUP的通用框架，去除不必要的元素，吸收其他針對具體項目的敏捷方法，就可以完全定制出敏捷、輕便的RUP過程(比如RUP的XP插件)。
極限編程XP具有交流性強、設計簡化、反饋快捷的特點，壹般只適合規模小、進度緊、需求不穩定、開發項目小的小團隊。在其12實踐中，測試優先、持續集成、簡化設計、代碼規範、現場客戶、每周40小時工作制、小規模發布早就有了，並不是什麽新發明，但XP通過巧妙的集成把它們發揮到了極致。但是，代碼集體所有權、結對編程、重構、系統隱喻、遊戲策劃等做法並不是所有情況下都適用的，使用不當往往會產生相反的效果。SW-CMM和XP是互補的，Barry Boehm和Watts Humphrey等權威人士認為XP和SW-CMM在哲學上是兼容的[5]。主要區別在於，後者更註重過程實現的組織管理，而XP側重於具體的過程執行和開發技術，不包含SW-CMM認為將良好的工程和管理實踐制度化的關鍵基礎設施。
很多團隊在壹定條件下練習XP可能會得到意想不到的好結果，但是純純XP的應用也可能很少。Chrysler的C3工資系統項目可能是被引用最多的XP成功故事，但事實上，由於開發團隊和經理之間的溝通問題，該項目陷入了困境。壹個經典的XP項目，其核心溝通要素出現問題，確實值得人們深思。[7]
XP是以代碼為中心的，編碼和設計活動的整合削弱了架構，這是XP和RUP最大的區別，它沒有業務建模、部署和流程管理等概念。兩者有很多相似之處:都采用OO技術(而不是傳統的結構化方法)和進化叠代周期(而不是傳統的瀑布模型)，強調風險驅動，以可持續交付可用產品為前提，最大限度地減少不必要的過程工件，最大限度地減少度量和文檔以獲得靈活性和適應性。因為RUP和XP結合了特定的開發方法，所以比TSP更具有可操作性。
敏捷統壹的過程滿足了SW-CMM的大部分目標和2、3級KPA的要求，基本不涉及4、5級KPA。但是，遵循SW-CMM這樣的高質量過程框架，不壹定能開發出高質量的產品，但真正高質量的生產高質量產品的過程，應該被評價為成熟的過程[6]。事實上，許多采用RUP的國際組織已經達到或超過了SW-CMM 3的水平。SW-CMM評估要求組織在過程制度化方面做出大量復雜且高成本的努力，但過程改進的有效性與復雜性和高成本之間並沒有必然的聯系。過程選擇的多樣性和SW-CMM目標的普遍性決定了過程改進方法的多樣性。
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來源網站:“ERP首席設計師論壇”(擺渡搜索)[針對敏捷專欄]
涉及:ERP解決方案|||需求分析|||業務建模|||系統分析|||信息監管；