最近互聯網最熱鬧的兩家當屬美團和阿裏。
自從阿裏98億美金入股餓了麽之後，前前後後已經針對美團，發動了7次的“百億補貼”。1月8日傳出報道，螞蟻金服CEO胡曉明親自下場，將牽頭整合飛豬、淘票票、餓了麽口碑、盒馬、大潤發、淘鮮達、貓超等本地生活相關業務，以此全面對抗美團。
阿裏這次是要動真格的了。
美團這邊怎麽樣了呢？
阿裏補貼用戶，美團就讓商家二選壹：要麽跟著美團吃肉，要麽跟著餓了麽喝湯。
結果如何？
在阿裏財大氣粗的打壓之下，美團市值反而突破6360億港幣，連續第三個月超越百度、京東、拼多多。外賣市場占有率更是接近7成。
外賣市場的勝負已經毫無懸念。
為什麽有錢、有人的阿裏卻無法戰勝美團呢？
實際上，根本原因在於，阿裏選了錯誤的競爭策略。在阿裏百億補貼計劃開啟前，美團在外賣市場的占有率已經接近6成，是市場上占絕對優勢的老大。
面對具有絕對優勢的對手，正確的競爭之道，並不是比拼資本燒錢，也不是比對手更優秀，而是 差異化。
用李善友教授在混沌大學的經典概述就是： 與其更好，不如不同 。
（壹） 為什麽差異化才是正確的競爭之道
在常規的競爭邏輯中，只要比對手強，就能勝出。但是在面對“巨頭”時，這個邏輯就失效了。
所謂巨頭，就是指那些已經處於市場領先地位，且市場占有率超過壹半的強大對手。他們往往具有3個優勢，分別是：先發優勢、成本優勢和價值網優勢。這三種優勢使得與巨頭正面競爭，無異於以卵擊石。
01 先發優勢
這個很容易理解，巨頭因為有超過半數的市場占有率，擁有大部分用戶。用戶會形成使用習慣，這種習慣會越來越固化，難以被改變。這就是先發優勢。
現在大家提起外賣，更多的人第壹反應是美團，而不是餓了麽，這就是先發優勢在用戶心智中的定位。
02 成本優勢
規模越大，也意味著成本越低。開發新用戶和留住老客戶的成本都更低。
這也就不難理解，為何阿裏發動7次“百億補貼”都未能撼動美團的地位。
但以上兩點都不是最關鍵的原因。最關鍵的是第三點：價值網優勢。
03價值網優勢
什麽是價值網？我們先看壹個微信的案例。
當年，隨著移動互聯網興起，超過半數的人都在使用微信社交。而阿裏和小米也想挑戰微信的地位，分別開發了“來往”和“米聊”。盡管後者可能在某些功能上優於微信，但結果妳知道，無不以失敗告終。
原因是，微信上有妳所有的好友和商務關系，即使有壹個產品比微信好用10倍，妳也不可能放棄微信。這些好友和商務關系，就構成了壹張“價值網”。“價值網”擡高了用戶的遷移成本，而將用戶牢牢的鎖在了這張價值網中。
我們不難看出，美團對於用戶來說，不止是外賣，還有電影、團購、酒旅等其他使用價值，這是第壹張價值網；
美團綁定了商家，要求商家在美團和餓了麽之間二選壹，商家自然不敢得罪市場的老大。用戶是隨著商家走的，商家在哪裏用戶就在哪裏，這是第二張價值網。
先發優勢、成本優勢和價值網優勢***同構成了巨頭的護城河。
04 與其更好，不如不同
在互聯網的下半場，曾經常用的競爭策略如：比燒錢、比技術、比產品、比用戶體驗，都統統失效，不會撼動絲毫巨頭的地位。
唯壹可行的競爭之道只有：與其更好，不如不同。歸根結底，仍然是差異化的競爭。
與其謀求在資本、技術上更優於對手，不如從壹開始就做不壹樣的事。
這個道理並不復雜。
家裏有兄弟姐妹的人應該有過這種體會。
比如，在家裏面，父母跟弟弟說，妳要像妳姐姐壹樣，妳看她學習多用功，成績多優秀。弟弟怎麽辦？他壹定會想方設法和姐姐不壹樣。他可能更加調皮，因為學習再優秀，也不過是第二個姐姐，而每個人都需要做獨壹無二的自己。
（二）怎樣做到差異化呢？
01第壹種：錯位競爭
所謂錯位競爭，按照李善友教授提出的組合創新原理，就是把供給端、需求端和連接端的要素重新排列組合，形成與競爭對手的差異化優勢。
拼多多可謂是錯位競爭的典型案例。
常言道：大樹底下長不出大樹！拼多多是如何在阿裏和京東兩大巨頭的眼皮子底下長起來的呢？
拼多多的錯位競爭主要體現在三個層面：
1）供給端差異化：從低端產品進行顛覆
l 低客單價：主打20-40元的小件商品，這塊市場在高客單價的京東和阿裏眼裏根本看不上，因為毛利太低；
l 低端供應商：生產這些小商品的商家大多是中小供應商，他們因為自身條件較弱，無法在淘寶、京東獲得很好的生存空間，但在拼多多上卻如魚得水。壹起看下面這組數據
2015年5月，淘寶淘汰了24萬“低端商家”
2015年7月，京東淘汰了拍拍
2015年9月，拼多多上線，恰如其時的收編了這批大佬看不上的“低端商家”
2）需求端差異化：從低端用戶進行顛覆
拼多多的用戶大多數為三四線用戶，占比達到65%，在智能手機普及以前，他們普遍對網購接觸較少。便捷的購物體驗、低廉的價格，使這些用戶對拼多多粘性極強。
3）鏈接端差異化：借助微信流量，開創全新的社交電商模式
2013年的大事件就是：淘寶切斷了微信鏈接，也因此將自己和社交電商隔絕開來。淘寶可能忘了：微信是比淘寶更大的用戶流量池，而拼多多抓住了這個機會。利用微信社交，單品拼團這個足夠簡單的方式實現了用戶指數級增長。相比電商巨頭幾百元的獲客成本，拼多多的初期獲客成本僅有幾塊錢。
2020年1月拼多多最新市值顯示446億，超越百度和網易。
依靠錯位競爭，拼多多躋身為繼阿裏和京東後的第三大電商巨頭。
02第二種：謀求***生
再大的巨頭也不可能吃下整個市場。與其和巨頭成為對手，不如變對手為夥伴，與巨頭成為***生關系。
在互聯網圈裏，采用這種策略成功的企業比比皆是。
比如伴隨淘寶而生的各類淘拍檔，比如圍繞微信開發的小程序，比如伴隨微信崛起的各類公眾號，比如為各類公眾號提供數據服務的新榜。
***生關系，不但能化敵為友，更能借助巨頭的勢能為我所用。
而打造***生關系的本質，也是利用差異化。在巨頭的薄弱之處，做互補。
03 第三種：放棄戰鬥，跑步進入下壹個戰場
李善友教授的第壹曲線原理告訴我們，任何增長都會遭遇極限點，沒有永續存在的市場。
與其在成熟市場中與巨頭肉搏，不如盡早結束戰鬥，跑步進入下壹個戰場。
在這方面，蘋果給我們上了經典壹課。
PC時代，微軟憑借windows操作系統，雄霸全球電腦市場，並成為那個時代市值最高的巨頭。面對這麽巨大的市場誘惑，無數後起之秀躍躍欲試，想要挑戰微軟的地位，但無不以失敗告終。
蘋果也不例外，無論怎麽努力，在電腦市場的份額依然不到10%。
喬布斯重新掌舵之後，決定放棄PC戰場，跑步進入智能手機時代。
隨著Iphone的不斷推出，蘋果的操作系統逐步占據了智能手機的半壁江山，而微軟因為沒有提前布局，在智能手機時代不見了蹤影。這場 遊戲 ，微軟徹底失去了參賽資格。
打不過妳，就在下壹個路口等著妳 。
英雄，不是每戰必贏，而是不計壹城壹池得失；不是先戰而後求勝，而是只打有把握之仗 。
（三）結語
2020年已來，互聯網真正進入了下半場。那些曾經帶給過我們高速發展的各種紅利正在消失。
人口紅利不再，互聯網的新用戶流量已經遭遇天花板；
追趕者紅利不再，以往照搬美國的互聯網模式就行，現在，中國已站到排頭；
管理紅利不再，我們的工作時長已經被拉長到了996，再變就只剩下007；
唯壹的紅利只剩下：創新。
唯有求新求變，打造差異化，才是互聯網下半場的求生之道。
與其更好，不如不同。與其從對手碗裏搶蛋糕，不如自己做壹塊新蛋糕 。