MBA《Operations Management》課程提及了壹本很有名的書 《The Goal》 ，成書於1984年，作者是大名鼎鼎的TOC（Theory of Constraints）約束理論的提出者 —— 以色列物理學家、企業管理顧問戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)。
這本223頁的書，用小說的形式講述壹家工廠的廠長羅哥（Rogo）如何在壹位物理學家鐘納（Jonah）的指導下將其起死回生的過程。 分享了如何有效管理壹家工廠的基本框架，以及基於TOC的持續改進方法 ，對管理者非常有啟發意義。本文按照原書行文順序回顧了其關鍵內容，最後列出了12條個人反思。也許妳看完這本書收獲會更多，強烈推薦管理人員或者有誌成為管理人員的同學閱讀並交流。
主人公羅哥同學剛開始面臨極大的挑戰，如果在三個月之內不能將其持續虧損的工廠扭虧為盈，那麽就會被他老板關閉。他在機場有幸遇到了鐘納並展開交流，鐘納從“工廠的目標是什麽？”這個啟發性問題入手，用蘇格拉底式的方法指導羅哥，開啟了整個拯救歷程。
工廠的目標不是產品、會計指標、技術、人才、生產效率、產品質量等， 工廠的目標就是賺錢 ，前面列的都是達到目標的手段或者資源。怎麽才能知道是賺錢還是沒賺錢呢？由三個核心指標來判斷。
Net Profit： 凈利潤。如果僅僅看凈利潤，只是壹個絕對數字，壹個投入100萬的公司和壹個投入50萬的公司，如果壹年結束後都賺了10W，哪個更賺錢呢？
ROI（Return On Investment）： 投資回報率，這是壹個相對數字，如果凈利潤相同，那麽ROI高的賺錢能力更強。
Cash Flow： 現金流，它是公司成敗的關鍵。如果現金流低於紅線，公司就無法支付工資以及其他任何需要使用現金的賬單，公司也就完蛋了，就不用談賺錢的目標了。
在工廠生產環境中，有三個指標會制約是否能夠達到目標：
所以達到目標的方式： 增加有效產出，同時降低庫存和營運費用。
下面回顧本書中的壹些關鍵信息，也許邏輯上不夠連續，但是可以幫助理解羅哥的奮鬥歷程，從而理解TOC的關鍵概念。
平衡工廠（Balanced Plant） ： 平衡需求與產出。這是很多工廠追求的，讓市場需求與工廠產能匹配。
依存關系（Dependent Events） :壹個事件或壹系列事件必須等待其他事件發生之後才能發生，也就是必須有賴於前壹個事件發生之後，接下來的的事件才會依序發生。
統計波動（Staristical Fluctuation） :需求到來的不確定性。
羅哥帶著他兒子以及十幾個同學出去遠足，在健行過程中的領悟：
“健行的目的不是比賽誰能夠最快抵達終點，而是要大家壹起到達終點。我們不是壹群烏合之眾，要等所有人都達到終點以後，我們的團隊才算是抵達了終點。”
系統瓶頸 ： 賀比的速度決定整個健走隊伍的速度，也就是有效產出，所以他就是系統瓶頸所在，因為他最慢。
如何幫助賀比卸下包袱從而緩解瓶頸？請將其背包打開，然後找出裏面的物品，分擔到其他人身上。
區分“瓶頸資源”與“非瓶頸資源”：
目標是平衡系統流量與市場需求，而不是產能。利用瓶頸來控制通過系統和流出系統的流量。所以有瓶頸未必是壞事，它們只是管理者需要面對的事實。
如何找到瓶頸？
如何利用瓶頸的兩個原則：
如何標識瓶頸所需資源的優先級？
如果瓶頸的依存關系裏面不知道優先級，那麽瓶頸的產能還是無法提升。所以依靠壹個系統來可視化零件的優先級就至關重要了。
如何減少等待時間？
比如提前將需要受熱處理的零件搬到設備跟前，而且要保持原有優先級。
降低非瓶頸的效率，反而可以提升整個系統的效率 ：
比如零件的受熱處理是因為金屬裁切的厚度從1毫米變為3毫米導致的，如果回到原始的1毫米的裁切，雖然這道工序變慢，但是零件可以不用受熱處理，反而可以節省瓶頸時間。
“非瓶頸資源的利用程度並不是由其生產潛力來決定的，而是由系統中的其他制約因素來決定。”
如何保持系統的統壹節奏和產能不要過剩？
鼓和繩子。用鼓（Drum）的聲音來傳遞節奏信息，用繩子來制造壹種限制，也就是產能最低的環節會制約整個系統的產出。說白了，就是用瓶頸本來控制整個系統的節奏，這樣才不會導致存貨的產生。
光知道瓶頸資源的優先級還不夠，還必須要計算到達時間。 其核心也是根據到達瓶頸和從瓶頸達到最終階段的時間來倒推其他非瓶頸零件到達時間。
材料從進入工廠到變為成品的四部分時間：
減小批量，提高流動性，產出效率會更高：
為什麽？因為在工廠裏面1&2的時間只占很小比例，3&4占絕大部分。如果把批量減小，比如縮減到壹半，意味著1&2的時間縮短壹半，同時3&4不創造價值的時間也縮短了，所以產品的生產周期縮短，流動性會更高，價值交付的速率會更快。
通過持續不懈的努力，不斷挑戰自己和團隊，羅哥帶領工廠完成了不可完成的Model12零件生產任務，皮區決定不關閉工廠，同時提拔他成為事業部的主管。
其實有效管理的技巧就是運用TOC（約束理論）改進系統的方法。
第壹步： 找出系統的瓶頸
比如羅哥他們找到的熱處理鍋爐和NCX-10是工廠的瓶頸；、
第二步： 決定如何挖盡系瓶頸的潛能
比如瓶頸機器不應該休息，是否可以考慮提前為瓶頸機器準備好零件
第三步：其他壹切都配合上述決定
確定系統中的每件事情都配合制約因素的節奏，比如文中提到的紅色、綠色標簽、材料送達時間的計算等
第四步：降低瓶頸的壓力
比如外包或者找到舊機器來緩解瓶頸的壓力
第五步：警告！！
假如步驟四打破了原有的制約因素，則回到步驟壹。
有效管理者要關註的三個核心問題：
1. 不要以為自己是全能的，要學會求助
羅哥的工廠面臨問題時，當初的躊躇滿誌並不能幫助他解決問題。在他兒子的周末健走活動中，他甚至懷疑自己作為壹個工廠的廠長卻管理不好十幾個孩子在規定時間內到達營地。當他遇到鐘納的時候，他及時抓住了對的人，持續求教。哪怕是鐘納後來要求他在第二天早上到另外壹個城市跟他***進早餐，他義無反顧地選擇深夜出發飛往那個城市，第二天早上7點準時出現在鐘納下榻的酒店餐廳。
所以不要認為自己是萬能的，學會向有經驗的人求助，對於成功來說至關重要。
2. 要想成功經營壹家工廠，大多數關鍵要素都無法預見
所以，管理者的工作就是在復雜性中做決策，從MBA課程來看，從策略、工具與數據三個維度形成知識體系，比如：
3. 改進從小處著手，以獲得持續改進的動力
書中提到的例子是，當工廠焦頭爛額的時候，羅哥從健行過程中領會到了依存關系和波動性的解決方法，將其應用到了史麥斯的100個零件訂單上，當大家取得壹些小的成績的時候，就有了更進壹步改進的動力，而且對於理論也進行了實踐性的驗證。
4. 可視化非常重要，更利於表達復雜概念
比如羅哥在跟他的同事討論如何完成史麥斯的100個零件訂單，使用了圖形的方式來可視化生產進度依賴：
另外在處理零件優先級的過程中，羅哥他們將不同顏色的標簽放到零件上，比如紅色、綠色、黃色，同時在工廠內部貼海報，解釋各種標簽的含義以及對應的操作。
5. 改進工作應該由管理者來領導和推動
書中的羅哥壹直在推動改進，不過他把手下的唐納凡、雷夫、史黛西、劉悟等，這些人都是某壹個部門的主管，把他們放到壹起來構建改進團隊，可以提供全面的視野和不同維度的輸入。重點是，改進壹定是管理層的重點工作，而不是僅僅依賴於第三方，比如僅僅依賴咨詢公司。
6. 問題的解決方案不要僅僅向內尋找
比如零件的受熱處理，如果是瓶頸，考慮其他供應商來協助，也是壹個選項，不過要計算多少自己操作，多少由供應商來處理。
7. 品控前移
品控如果放到最後，那麽殘次品影響的不僅僅是質量，更重要的是浪費了瓶頸階段的處理時間，對有效產能影響極大。所以，品控前移，可以有效避免浪費寶貴的瓶頸時間。
在敏捷軟件開發過程中，測試遷移，跟品控前移是同樣的道理。敏捷團隊中，常常開發人員（Dev）是多於測試人員（QA）的，所以測試環境容易成為瓶頸。通過Story Kickoff，Story Desk Check這樣的方式，可以有效幫助降低對於瓶頸時間的消耗，提前發現問題，由上遊解決問題。
8. 及時溝通，保持透明
當羅哥和唐納凡改進了零件排優系統後，他們讓工人停下手頭的工作，並及時召開了15分鐘的會議，讓所有相關人員都參與進來。及時面對面的溝通，保持信息透明，是高效協作的前提。
另外，羅哥和品管部的經理，以及負責內部溝通的潘恩開會，撰寫內部通訊稿，讓工廠變革的背景、原因、進展以及仍然面臨的挑戰及時溝通到各個員工那裏，保持信息透明，也是非常值得學習的方式。
9. 用數據說話
書中反復出現各種數據，比如對於時間的跟蹤、零件數目的跟蹤、原材料采購的跟蹤、利用率的跟蹤等等。通過數據才能有效說明系統存在的問題和待改進的空間。在系統改進過程中，需要設置合適的度量指標從而收集相關數據。
比如在軟件開發過程中，可以設置過程、結果相關的考核指標，比如lead time、velociy、dev time、test time等，從而根據瓶頸，科學改進。
10. 持續改進，永不停歇
當羅哥帶領工廠壹步壹步走出困境，有效生產效率逐步提升，而且同時控制好存貨以及運營費用時，迫於工廠被關閉的壓力，他的老板皮區以及行銷經理強斯不斷的給他挑戰，比如壹個月之內生產950個Model 12，基本上被羅哥認為是不可能完成的任務。但是經過羅哥團隊詳細計算，嘗試再次將批量縮減壹半，同時以批量交付的方式贏得了訂單並完成了這個看似不能完成的任務。所以，挑戰無處不在，只有接受挑戰妳才知道自己有多大的潛能沒有發揮。
11. 遇到壹位蘇格拉底式的導師十分重要
羅哥和他的工廠以及團隊在不斷解決問題的過程中，鐘納都及時出來提出問題，後者給出壹些關鍵原則，但是從不直接給出答案。而且，羅哥遇到的問題，鐘納都能提前預知和猜測出來，這太難得了。
在我日常的咨詢工作中，有些時候太急於給於對方解決方案，從而讓對方喪失了自己尋找答案的過程。控制好度，讓客戶自己去研究，告訴他們原則，才是最好的方式。
12. 如何平衡工作與生活？
當我們面臨工作壓力的時候，如果工作沒有正確的方法，是不可能平衡好工作與生活的。只有聰明地工作，才可能兼顧家庭。瓶頸無處不在，哪怕是生活。同樣的，也可以用TOC理論去解決。