如果當初不創立迅雷，現在的鄒勝龍是怎樣的模樣?這家在下載市場有著絕對壟斷地位、並壹度被視為繼百度、騰訊之後最有可能成為巨頭的企業，迎來了它的第壹個10年成人禮。下壹個10年，擁有海量用戶、但在商業上被束住手腳的迅雷，又該如何破局?比上不足、比下有余?的現實尷尬?在這個時間節點上，其掌門人鄒勝龍，有著怎樣的反思和感悟?■文/(口述)鄒勝龍，迅雷科技公司CEO(整理)本刊記者魯渝華人生，沒有邊界我常常問自己，如果當初不創立迅雷，現在的我是怎樣的模樣?時間往往經不起追問，2012年，迅雷正好10年，對於壹個孩子而言，或是上小學四年級的時候，正智慧開啟、思辨形成，他或許褪去了萌動期的青澀與無知，需要給自己壹個可以預想的規劃和未來。10年前，我三十而立，10年後，我已四十不惑。雖然時間的歷練將自己蛻變為壹個公司管理者，所謂的見識增多、視野漸寬，但心中之惑卻與日俱增，未見消停。我出生在安徽淮南，那是壹個在典故中?淮南生橘，淮北生枳?的美麗之地。我的父親是壹名發明家，他和藹而不善言辭，卻在我眼中近乎?天才?。他拿過很多國際大獎，從壹名普通工人進入中科大做空間站方面的研究，父親的專研精神和執著意誌給了我很大的影響，所以從骨子裏，我流淌著務實的技術工作者的基因，經年過去，這種情結始終縈繞心間。我的父親後來在深圳科技園創辦了自己的公司，我由此在深圳讀完了高中。後來我以交換生的方式申請到了出國的機會，那時是1992年，我20歲。我在美國威斯康星州立大學麥迪遜分校讀完了本科，最開始念的是經濟，後來轉向了計算機。我壹直認為只有技術才能改變世界，壹度讓我最欣賞的兩家公司是微軟[微博]和蘋果。1997年年底，我在美國杜克大學拿到了計算機科學碩士的學位，也就是在這裏，我認識了小我3歲的技術天才程浩，日後他和我成為迅雷最早的創始人之壹。坦陳地說，對於人生，壹段時間內我並沒有太長遠的規劃。1999年大學畢業後，我在北卡找到壹份軟件工程師方面的工作，滿腦子裏想得更多的是綠卡、按揭買房、買車之類的事情。後來我應朋友之約到了矽谷，那裏宜人的氣候和柔軟的加州陽光壹下子吸引了我。這裏很多人即使是?屌絲?，卻都夢想著改變世界。我服務的第壹家公司的隔壁，他們在二樓放置巨大的投影儀，把最近主推的關鍵詞投放到路面上，而這往往引得路人不斷駐足。這家很有創意的公司而後就是大名鼎鼎的google。矽谷無疑是個創業天堂，幾乎每個人都會倒騰幾個小公司。在這裏的華人留學生勤奮而專研，他們而後大多成為了國內互聯網領域的佼佼者。比如徐勇，他曾經賣車給我的壹個朋友，我們得以認識，日後他成為了百度[微博]的聯合創始人。還有李彥宏，他是我在矽谷中國工程師協會裏認識的，比較少語的壹個人，我們曾經在壹個小飯館裏探討怎樣繞過門戶網站直接向用戶提供服務的商業模式問題。我壹度認為安心做個優秀的工程師便是人生的全部，但那些認識的朋友卻陸續回國，他們在國內的巨大成功給當時胸無大誌的我無疑是壹種生動的刺激。於是在2003年初，我和程浩決定回國創業，並各自用5萬塊錢在深圳成立了自己的公司。那時對於創業充滿忐忑和惴惴不安，嘴上對著投資人，用並不太專業的商業術語給風險投資機構畫了壹個?大餅?，說我們要做中國最大的互聯網數字發行的平臺。心裏暗想，拿到投資後，當公司做到壹個億的時候，可以被?大公司?聯想收購該多好。如果我現在是壹個投資人的話，有人來給我講故事?畫大餅?的時候，我對他要做的這件事，也許並不會特別相信他的描繪。當然，我最需要看到的是他的精神和理想，我覺得我要投的這個人，是需要有理想的，這個是非常重要的。所以人生有時是沒有邊界、沒有設計、沒有預演的，如果投資人當初較真地拒絕了我們，反過來，是否還會有迅雷的存在?而有些?小我境界?的我是否已經放棄創業這條道路?假設終歸只是假設。理想主義的落地和所有激情滿懷的創業者壹樣，?理想?往往是創業者初期自欺的嘴上標簽。坦陳地說，下載工具並不是我們的第壹個方向。我們最初想做壹個分布式的存入系統，以滿足大容量郵箱的需要，有點類似於現在的Gmail，但那時候壹般郵箱的容量都不是很大，做分布式存入系統的市場還不夠成熟。互聯網主要應用於搜索、門戶、IM(即時通訊)、下載軟件四個領域。除了下載軟件領域沒有殺手級的運營商外，其他三個領域都有?霸主?，像搜索領域有谷歌[微博]、百度，門戶領域有新浪、搜狐，IM領域有QQ、MSN等。於是我們才將下載鎖定為要做的東西。2003年8月，我們研發的第壹款下載軟件出生，但是感覺太差，沒有推廣。2004年1月，迅雷2出世，每天新安裝用戶不到400個。我們認為基本沒戲了，哪知三四個月的推廣後，迅雷用戶開始飆升，每天以數千計的用戶增長。回過頭來看，我們壹致認為是?P2P技術?發揮了關鍵作用。那段時間，我們以為離?改變人類?的夢想已經為時不遠，創業者的輕狂與虛榮開始在心頭膨脹，每天我們的同仁們都會拿著筆和紙寫寫畫畫，做壹件特別無趣卻又特別滿足的事情，計算迅雷的下載速度，為人類節省的時間數，最終得出的結果是每天可為人類節約2000年。到了2008年的時候，我們才覺得之前所做的種種?規劃?，是多麽的簡單和幼稚。那個時候公司已經初具規模，對於公司要被誰收購、多少錢，自己能在這個裏邊賺多少，已經沒有了當初的興致。反倒覺得自己給投資人做的這個前景的描繪，開始越來越靠譜。其次，反觀同行們，他們或深耕、或嘗試，已經開始賺錢，這給了我們壹定的壓力，而我們的理想總不能永遠飄在天上。於是，壹切都開始變得實際。我們掛在嘴邊的，不再是?改變人類?的大而空的口號，更多的開始談論商業模式。那個時候，自己也開始了轉變，開始從壹個純粹技術背景的創業者，轉而到從產業運營者的角度去看待整個公司的發展。於是開始從?小我?的狀態脫離，覺得應該為這個行業和社會做點有意義的事情。互聯網有他的定語：freenet。意思是互聯網是開放的，因為它的開放，帶來了空間，讓人們能夠在網上獲取內容的自由度，這是互聯網有生命力的壹個重要原因。因此，我曾經對互聯網的理解是，不能在網上架設太多障礙和制約，否則就不會有開放和自由的環境。互聯網企業存在的價值，就在於能夠幫助人們實現這樣的自由。但前提是，互聯網企業又靠什麽來支撐它的存在?所以歸根結底，每個互聯網企業都需要壹個商業模式。創業壹段時間後，我才想明白這個道理。關於價值與貢獻於是我們開始為企業規劃壹條可以賺錢同時又體現?迅雷價值?的道路。在創業前後的時間內，我和同仁們有過無數次探討，大家的結論是，數字發行必將成為未來互聯網的重要方向。數字發行不外乎包括以下幾個方面：軟件、視頻、音樂、文學，創業時，我們就是這樣給投資人畫了這樣壹個?餅?，並獲得青睞。更重要的問題是，當投資人真的把錢給妳的時候，如何來實現這樣壹個目標?在反反復復的推敲後，我們將互聯網視頻定為迅雷龐大數據庫下的壹個垂直應用產品，於是迅雷看看誕生了。網絡視頻無疑符合我的某些理念，在我的觀點中，互聯網的價值觀是開放的，任何壹個互聯網產品，必須首先符合人類的基本道義並且對社會進步有所推動。那時候和大家討論，對象有傳統做發行的發行公司，有內容的權利人，我們講的觀點，首先壹定要網絡正版的推動和收費這兩件事兒不能劃等號，劃了等號其實就是給用戶畫了壹個非常大的牢籠，丟了用戶後，互聯網就沒有了，所以後面的故事都會game over。所以我們這些做互聯網的人，第壹要做到的是，使發行的基本環境變好，這裏面包括技術性環境，比如：支付、內容運營與維護、產品用戶的互動，也包括商業模式的優化以及內容的模式環境等。於是在這樣壹個特定的環境之下，我們首先推動版權交易市場。驕傲的是，迅雷做得最早，遠在2007年的時候，我們開始跟主流的40、50家內容發行公司進行對接，並以?保底+分成?的方式合作。為了體現我們推動行業發展的誠意，我記得，不愛聲張的我們還煞有介事地在人民大會堂搞了壹個儀式。 2009年後，隨著國際資本市場對互聯網視頻業務有了清晰的認識，而後大量的熱錢開始湧入到這個市場，直接導致的結果是版權價格壹路飛漲，兩年之內飆升數十倍，互聯網視頻演變成了壹場燒錢的遊戲。結果大量的視頻公司死掉了。但至少我覺得我們這些公司，不光是迅雷，在2009年做的協同努力，把互聯網壹些內容，比較多的集中的音樂、影視，推向了正版化道路，這也可視為是對行業的壹大貢獻。所以，現在拿迅雷的版權問題說事我覺得是個偽命題。迅雷只是壹個提供下載的工具，就好比修了壹條高速公路，有人沿著高速公路去摘了別人的桔子，只能說摘桔子的人存在道德問題，相反，妳不能指責高速公路該不該修的問題。事實上，我們壹直致力於正版內容的推動，我們每年都會花幾億元人民幣購買視頻版權，同樣也為高額的版權費用不堪其擾。迄今我們的投入和產出遠遠不成正比，甚至包括我在內的同行都認為，現階段依靠視頻廣告來獲取大量收入並不現實，但?僅為了賺錢?和?積極推動?其實是需要分開理解的事情。曾經的錯過與追趕我壹直認為，自己性格裏有執拗和矜持的壹面。對感興趣的事情，我願意花很多時間和精力去嘗試，相反，對自己不太願意的事情，我骨子裏會抗拒、會消極，甚至會排斥。作為壹個企業領導者，有時妳需要兼具多種面孔和身份，細細想來，我有時太過直率。創業的時候，我的願望是，到了35歲的時候退休，然後去周遊世界;真到了35歲的時候，才發現退休根本就是奢望，於是又給自己規劃40歲時退休。如今40歲又到來了，相反，我已經兩鬢斑白，未老先衰。於是我又給自己定了個45歲的門檻。我不斷地在找這樣的平衡點，有時我也會想，迅雷錯過的那些機會和節點，是否真的與我的性格有著某種微妙的關聯?在遊戲這件事情上，就讓我有過壹些反思和思考。2006年前後，互聯網遊戲市場開始爆發，當中最為典型的代表當屬盛大。我們的董事會非常有遠見，他們拿出了壹份詳盡的報告，並證明互聯網業態將會有大量的細分，並建議我們似乎可以考慮轉做遊戲。客觀地說，我認可董事會的建議，但我並未完全接受?轉型?的觀念。遊戲公司當年最成功是盛大、網易這樣的公司，互聯網是個寡頭市場，任何壹個垂直領域裏面，妳壹定要做到前三名才有意義。但是前三名裏面，只有第壹名才能賺很多很多的錢，非常非常有影響力，第二、三名雖然能活著，但壹定會比較難受。那個時候盛大已經做得很大了，我們或許怎麽也做不過盛大。當時我想的是，把迅雷做成壹個用戶平臺，再在平臺上實施垂直應用，這個時候做遊戲顯然有些違背我的初衷，於是內心裏有些抗拒，迅雷怎麽可以成為壹家遊戲公司呢?然而這樣的糾結後來被證明理解上存在偏差，之後我們看到了騰訊的壯大。依靠用戶的平臺，騰訊開發出了多款遊戲，很快在互聯網脫穎而出，甚至壹舉超過了盛大，而在評價騰訊的時候，用戶並沒有將其視為壹家?遊戲公司?。這件事情給了我們很大的啟發，我們分析，為什麽騰訊做遊戲能做得大，當然除了他自己的遊戲本身，它還有壹個很重要的原因，就是它擁有壹個龐大用戶的會員付費平臺，可以在會員平臺上實施垂直應用，其實迅雷完全是可以這樣去做的。所以在2009年，我們朝著兩條線開始走了，壹條線的團隊去做遊戲，壹條線的團隊去做會員，我們從來就沒想做壹個獨立的遊戲公司，我希望這兩條線有壹天能產生交集。但這是需要積累的。騰訊其實從2000年就開始做會員，但直到2006年，會員才剛剛過100萬。也就是說，很長時間內，騰訊會員都是這樣平滑地增長的;但是2006年到2009年，騰訊付費會員卻從120萬猛增到1200萬，從2009年到現在又超過2000萬。略感欣慰的是，經過近3年以來的培育，到今年年底我們的會員將達到400萬，我們也最終確立了?付費會員+網絡廣告?的商業模式。現今，數百萬的付費會員支撐著迅雷的下載、遊戲以及視頻業務，對公司收入的貢獻已經超過了半壁江山。我們的目標是，在未來的兩三年內，付費會員用戶突破1000萬。但有些遺憾的是，我們錯過了最好的時間節點。IPO得失我對迅雷的理解是，我們是壹家有著南方企業特點的公司，我們不善於去宣傳和包裝自己，愛做而不愛說。比如，在2007年的時候，我們曾經花費了大量的精力投入到電視機上?嵌入式迅雷?產品的開發。我們為此組建了壹個200多人的團隊，並將行軍床都搬到了辦公室裏。這壹切都是在公眾看不見的視野內進行，並且搞了3年。但這個項目最終因為市場不成熟以及其他原因，導致最終流產，3年的辛苦以及上億元的投入最終付之東流。這件事給我的震動很大，互聯網行業通常講究?先入為主?、?先發制人?，在?先?與?後?之間，我寧願選擇?後?壹點，但往往有時?後? 壹點，則另外的風險又不期而至，所以這是壹個很難權衡的問題。以IPO為例。2009年起，迅雷便實現了贏利，到了2010年，我們的凈利潤達到了847萬美元。即便不上市，迅雷也能活下去。也正因為抱著這種思想，我們對IPO的期望很高，並且時間節點壹再拖後，認為自己和那些需要上市輸血的企業有所區別。在華爾街路演的時候，我們的團隊被投資人稱為近20多個來美國上市路演團隊裏表現最強的團隊，他們對我們的評價為，這是壹家以技術見長的互聯網公司。這讓我們很是振奮。但我們恰恰不善於?講故事?和包裝，同時還抱著壹種?穩若泰山?的心理，我們比別人更優秀，如果資本市場不識貨，相反我倒不幹。2011年初IPO的時候，起初我們獲得了資本市場15億~20億美元的估值。當年3月份，奇虎360上市，這更加堅定了我們?上市將獲得優異表現?的決心。按照原定的計劃，我們應該在2011年4月份成功IPO。但問題就出在這裏，過高的心理預期以及對細節的過分追究，我們希望更加完善財務上的壹些繁文絮節，於是我們的IPO節奏在不慌不忙中被拖慢了。但恰恰就在這個階段，東南融通財務醜聞爆發、支付寶[微博]VIE事件引發誠信危機，美國投資者對中概股的信心受到巨大打擊。盡管我們壹再妥協，但資本市場給予我們的融資額度壹再降低，完全擊穿底線。事實上，這個時候，我已經拿到了迅雷當年第二季度的營收數據，數據上的各項指標都很好。我的營收數據這麽好，市場給我的錢這麽少，心裏壹下子更不平衡了，在反復思考過後，我們便決定終止IPO，再等待機會。但時至今日，市場雖有所回暖，但離我們的心理預期仍然有壹定的差距。但恰恰市場不會聽妳太多的解釋，為什麽迅雷所謂的優秀，IPO失敗了?反過來，肯定就是企業自身存在問題。這件事情也讓我壹直在反思，如果當初我們能稍微不那麽猶豫，結果會不會大相徑庭?撇開市場環境的因素，為什麽那麽多同行就能?很好?地實現在資本市場的登陸?我們引以為傲的謹慎和?技術型公司?的定位，是否從另壹方面來解讀，是否要求太過完美，缺乏點冒險精神和開拓精神?但是，壹切都沒有如果。改變，做自己的對手IPO之後這壹年，我開始全方位審視我帶領的這家公司，並嘗試著去做壹些改變。以前我並不這麽認為，我固執地認為作為壹家技術型公司，將技術做好了才是根本，就好像喬布斯根本不會去迎合大眾的挑剔壹樣。但在壹個全方位競爭的時代，或許技術只是企業競爭力的壹個重要方面，但絕不是全部方面。我們還需要推廣、需要包裝宣傳、需要商業運營，需要壹些技術的瘋子，也需要壹些能推銷產品的狂人。就在前幾天，我們舉行了迅雷看看有史以來的第壹次會員見面日活動。相比於其他公司類似活動早就做得風生水起，我們的確有點姍姍來遲。而今，迅雷看看的廣告也開始在機場、地鐵、戶外等地出現。我們雖慢，但不愚鈍。盡管對於包括我在內的個人而言，想要壹下子根本性的改變不太現實，但對於企業而言，主動去做壹些改變未嘗不是壹種新的活法。我們常常自嘲互聯網行業是壹個TMT行業，這個行業3、5年就出現本行業的競爭，10年壹個周期會出現大的行業變革和系統的調整。壹方面要去照顧原有行業的成長，另壹方面又要去迎接應接不暇的新的行業改變帶來的機遇。比如現在，移動互聯網時代又猝不及防的到來，這意味著又有壹批企業倒下，又有壹批企業迎來新生。其間發生的三件大事深深觸動了我。其壹，原來Google安卓平臺上的應用大小的容量由50M的束縛擴展到4G，這使得APP上線時擺脫了文件大小的束縛，為眾多大容量的應用在智能手機上的興起提供了土壤;其二，我了解到，從2012年年初開始，蘋果iOS手機平臺上?免費下載+道具收費?的手機遊戲所獲得的收入是之前?收費下載應用?模式的3倍，這意味著，迅雷在互聯網遊戲的運營方法可移植到手機端。其三，二維碼的興起，成為連接互聯網和移動互聯網的橋梁。我們在PC互聯網上的用戶覆蓋率已達到73%，已接近瓶頸，如果未來在無線互聯網上找不到壹個落腳點，迅雷則又將錯過這壹輪的大勢，那意味著將會是更大的被動甚至是災難。我們已經錯過了壹些機會，所以這壹次必須迅速而警惕。今年年底，迅雷的手機客戶端將正式推出，我們會將PC端的用戶量和數據運營優勢延伸至移動端，並通過內置的二維碼功能進行掃描下載，其內容涵蓋遊戲、視頻等多個方面。10年既過，光陰荏苒，我們未能成為壹家巨頭，但我們也從來不是壹家小公司。我們雖不是枝葉參天迎風招展的大樹，但我們也絕不只做頑強生長的灌木。我們也許有那麽壹點點缺失和遺憾，但時間、經歷、教訓總會歷練我們的成熟。無論是功成名就還是依舊在路上，都無法改變我們骨子裏技術型企業的理想。當妳守著壹顆有理想的心時，妳會發現，最大的對手，往往不是別人，而是自己。記者手記迅雷印象：做事與作勢鄒勝龍出場壹身便裝、笑容親切，他自稱不善於面對媒體，壹位副總告訴記者，他實在太忙，除了工作就是工作，而今，還親自上陣主抓迅雷的移動互聯網產品。在而後的采訪中，當問到在?技術工作者?和?優秀的企業家?之間做壹個選擇時，他不假思索地選擇了前者。所以，這是壹個有著工程師氣質的領導者，而采訪也沒有太多的客套。他對產品的執著和熱愛超過了治理企業本身，在談到互聯網的價值、趨勢以及走向的問題時，這個兩鬢斑白的?少壯企業家?頓時有了壹種被註入雞血的興奮。他不愛裝，這在外界看來有時缺乏?技巧?。相比於周鴻祎[微博]的強勢與盛氣，馬雲[微博]的睿智思辨，李彥宏的沈著儒雅，馬化騰的內斂淡定，鄒勝龍似乎顯得更加的?綜合?。對於企業，他稱希望按照自己喜歡的方式去做，也無意去和誰比較。以至於在評選互聯網的風雲人物的時候，他常常被弱化，盡管迅雷近幾年壹直保持著100%的高速成長，年收入也突破10億元。所以這是壹家善於?做事?的公司。記者采訪之時，正值周末上班日，來來往往的員工有序地到來上班，他們少有激情興奮的昂揚，安靜而溫吞。這裏幾乎沒有什麽口號標語，也沒有所謂的提煉的企業文化?宗旨?或?核心理念?，壹幅掛在墻上的KT板，算是解釋了這個企業現階段所有的目標，上寫：?10億下載終端 ?1千萬付費用戶?100億收益，用科技、文化打造中國最大的數字發行網絡?。鄒勝龍說，當他感到壓力很大時，通常都會以走路來排解。很多時候，員工都能看到他的司機在壹旁開車，而他在走路的場景。公司附近有壹家水吧，壓力巨大的時候，他也會到裏面去坐坐，壹坐幾個小時，不時地拿起筆和紙寫寫畫畫。在公眾和員工面前，他少有的好脾氣，哪怕再不爽，他總能忍住。在這樣壹個註重眼球經濟和自我炒作的年代，鄒勝龍沒有微博，沒有博客，也很少網上聊天，他自我評價?不夠聰明?，而今天所謂的成績全然在於：勤奮、正直、中庸。他最大的希望的是周末陪兒子玩，而當記者問到其家庭時，這個溫和的男人顯露出少有的動容。既不早壹步，也不晚壹步，沒有波瀾壯闊的故事，也沒有大開大合的跌宕，迅雷就這樣有些中庸地存在著，並且壹過10年。點評做個等待爆發的慢公司■文/魏武揮，著名互聯網專家互聯網裏有壹個相當出名的慢公司：豆瓣，和很多公司不同，豆瓣壹直給人?慢悠悠?的發展之感，似乎也不太喜歡趕時髦，有時候還做壹點外人看不太懂的東西(比如阿爾法城)。豆瓣的用戶發展也不快，直到前年和騰訊合作了壹把以後，用戶量的增長才開始提速。豆瓣的創始人楊勃也給人壹種很沈穩的形象，慢條斯理，也不張揚。從這個角度出發，其實迅雷有點像豆瓣，走的不是壹條快增長的道路。行業內，鄒勝龍也不是壹個到處張揚的創始人，壹直到IPO失敗，鄒也沒想過要怎麽去和媒體溝通。這是壹個信奉技術為王、產品說話的人，有著很強的?工程師思維?。但從這篇訪談中可以看到，鄒勝龍的慢，和楊勃的慢其實還是有本質的不同。楊勃是真心不想快，但鄒勝龍顯然誌不在此。壹個企業，大致有三個互相緊扣的環：目標、戰略和戰術。目標上，鄒勝龍和楊勃壹樣，都有壹個很大的夢想，試圖去做壹個服務很多人的公司(未必是利潤率最高的公司)，戰術上，迅雷和豆瓣也差不多，基本屬於慢慢推進產品的數字公司。但在戰略的考慮上，楊勃就是典型的不急不躁，而鄒勝龍之所以反思的原因就在於：他嫌自己慢了，因為企業畢竟10年了。時機這個要命的東西壹直在困擾著迅雷。迅雷有正確的事可以做，也有正確的人可以去做，但似乎就是未能在正確的時間點上做。不過，細細究來，時機問題分為兩種。其壹是不可測的(或者說超出自己可測範圍的)，這裏面有壹定的運氣成分，比如迅雷IPO事件。但另外壹種，其實是可測的，或者說壹種判斷。這屬於壹種戰略層面的東西，壹般埋頭做事就有可能喪失這種戰略判斷力：不見樹林。迅雷的mission(目標)談不上對不對：做數字發行，然後稍許垂直壹點：視頻發行。但mission並非strategy(戰略)。Mission放在那裏，妳可以壹步壹步慢慢熬，但strategy則要結合客觀大勢，借勢而為。如果說迅雷有些平庸的話，它就是在目標、戰略、戰術這三個互相扣連的環節上缺了戰略這壹環。迅雷能不能改變?說難也不難。按照鄒勝龍的說法，他和他的創業夥伴牢牢地控制著這家公司，創始人的個性已經決定了這個公司的個性。好在鄒勝龍幡然醒悟，意識到了個人性格對企業的影響以及企業的某些短板，已經開始去做壹些積極的改變;消極點的做法是，即便鄒勝龍順著自己的個性慢慢來，以工程師的姿態對現有3.7億的用戶深耕細?磨?，也能培育出壹批數量足量大、粘度高的用戶來，畢竟它已經度過了靠風險投資餵奶的階段。所以，無論是快還是慢，迅雷都存在極大的爆發機會，從這個意義上出發，做壹個等待爆發的慢公司，其實也沒什麽不好。
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