誤區壹：營銷觀念
[癥狀]：陷入這種誤區的企業不重視營銷觀念，不善於開發營銷觀念，不努力培育營銷觀念，不積極導人營銷觀念，不懂得更新營銷觀念，依然抱著陳舊的產品觀念、推銷觀念、銷售觀念不放。
目前，中國市場營銷競爭分為三個層次：第—個層次是營銷技巧角逐；第二個層次是營銷戰略籌劃；第三個層次是營銷觀念開發。21世紀，營銷觀念的競爭是企業營銷活動最深層、最高級的競爭形式，是企業營銷管理活動的實質與核心，也是我國企業參與市場競爭的利器，它在壹定程度上決定了企業的興衰成敗。
[藥方]：中國企業與跨國企業營銷管理上的巨大落差集中表現在營銷觀念上的落差，中國企業首要任務是補上這壹塊“短板”，壹是要實施對企業員工的觀念管理，通過培訓、溝通樹立以顧客為中心、以競爭為導向、整體營銷、以人為本的現代營銷觀念，把企業所確立的營銷理念灌輸到員工的頭腦中，將企業的營銷理念內化為員工的行為和具體行動上；其次是實施對客戶的觀念管理，認真研究客戶的觀念和需要，並科學地進行營銷觀念的定位，努力通過壹體化的形象設計和品牌宣傳，向客戶傳遞營銷訴求，從而完成復雜的溝通目標。
誤區二：盲信經驗
[癥狀]：陷入這種誤區的企業大致分為三類：壹是經營者未站在市場整體發展的角度，審慎思考“我們從事的是哪壹種行業”，以致於把公司的任務界定得太狹窄，使公司發展受到限制；二是企業經營者在經營指導思想上目光短淺，缺乏遠見，只考慮到當前的短期利益而看不到企業的長遠發展；三是壹些特別成功的公司，曾經的成功使他們忘卻了即將來臨的失敗，只看到自己而對外邊的情況壹無所知或視而不見，盲目相信過去成功的經驗現在仍然也會成功。
曾壹度占據全國VCD市場第二位置、被譽為中國家電最成功品牌的愛多，其主打產品VCD被認為是壹種行將淘汰、處於過渡期的技術和產業，當消費者需求發生改變後，愛多還停留在如何策劃新點子、如何打敗對手的高談闊論中，更可悲的是，愛多從來沒有制訂過任何形式的戰略規劃，而只是憑借決策者的激情在打殺，結果是其成也忽、其亡也勃！
[藥方]：不斷滿足消費者的需求是當今企業生存與發展的唯壹出路。這就要求企業必須在經營實踐中堅持市場營銷觀念，才能從根本上克服營銷近視，避免經營失誤，使企業獲得長期的生存與發展。目前，仍有許多企業，特別是那些擁有名牌或“拳頭”產品的企業，對自己歷盡千辛萬苦創造的優質名牌產品依戀不舍，抱著陳舊的經營方式，死守舊的觀念；也有壹部分企業從形式上看似乎是引入了新的經營觀念，標語口號隨處可見，但在其經營實踐中卻不能很好地貫徹新的觀念，仍然由傳統觀念支配其行為，結果造成企業營銷近視，使企業經營陷入困境，甚至導致企業經營的失敗，這些均應引起我們的高度重視，避免市場營銷近視癥的出現。
誤區三：戰略管理
[癥狀]：陷入這種誤區的企業患上了壹種“短視癥”和“躁動癥”：重戰術，輕戰略；重機巧，輕權謀；重眼前，輕長遠。這些企業或者認為戰略是空洞的、長遠的、無用的，只有戰術和短期效益對企業才是實際的、有效的、直接的；或者以高層管理人員、營銷經理工作忙得焦頭爛額、沒有時間進行營銷戰略規劃為由進行推托。
在營銷管理上，戰略是“選擇正確的事情去做”，而戰術是“把事情做對”。曾聞名全國的“巨人”、“飛龍”、“春都”、“亞細亞”等企業後來都失敗了，它們的失敗並不是戰術上的失敗，而是戰略上的失誤造成的。
[藥方]：目前，我國市場營銷已進入營銷戰略競爭階段，任何營銷戰術的運用必須以營銷戰略為基礎。營銷戰略包括市場研究、細分市場、選擇目標市場、市場定位和競爭戰略的選擇等項內容。營銷戰術是指產品、價格、分銷、促銷等項內容。企業要正確處理營銷戰略與營銷分戰略及營銷人員具體行為之間的關系，離開營銷分部的戰略規劃，營銷總部的戰略管理將難以實現預期的目標。其次，對於營銷人員來說，雖然其營銷行為往往具有短期的利益導向，但如果企業不能促使更多的營銷人員樹立長遠觀念和全局意識，將會大大損傷企業的戰略價值。
誤區四：品牌管理
[癥狀]：陷入這種誤區的企業有兩類：壹是把品牌神聖化、復雜化，認為做品牌是大企業才考慮的事情，做品牌就必須有非常大的費用投入，小企業根本沒有實力也不需要做品牌；二是壹味強調銷售量的提升，把產品銷量作為企業追求的最大目標，認為做銷量就是做品牌，只要銷量上來了，品牌自然會得到提升。
[藥方]：中國企業需要克服的另壹個錯誤觀念是：做品牌就是做銷量。實際上建立壹個強勢品牌壹是需要保持銷量、市場份額健康成長，二是要註重品牌形象提升和品牌資產積累。縱觀壹些強勢品牌，無壹不是既註重銷量和市場份額增長，更註重品牌基礎建設——品牌形象的提升和品牌資產的積累，可口可樂、海爾等從來都是既要眼前利益，更要長遠利益；既要銷量，更要品牌積累。也只有這樣的品牌才可以馳騁市場、長盛不衰。相反，片面追求銷量往往導致業務人員對市場的過度開發、“竭澤而漁”，給品牌美譽度、品牌忠誠度帶來極大的損傷。
誤區五：組織建設
[證狀]：陷入這種誤區的企業錯誤地認為：壹是原來單壹銷售部(科)的銷售組織也可以很好地承擔企業營銷管理職能和完成銷售任務，根本沒有必要另外再單獨設立市場部；二是銷售部比市場部更重要，市場部是花錢的，而銷售部是創造效益的，因此市場部的作用和地位都要排在銷售部之下。
[藥方]：建立壹個功能齊全、高效率的營銷組織，是確保企業營銷管理工作高效運轉的前提和基礎。而加快企業市場部建設，建立起以市場為導向科學合理規範的運行機制，重新架構全新的企業技術、文化和組織結構，對加快企業市場化進程具有重要而現實的意義。這就要求企業要充分認識市場部建設的重要性和緊迫性。企業必須加快從傳統的銷售模式中解脫出來，在高層次上進行市場化運作，使市場營銷工作從被動變為主動、從分散變為系統、從人為變為科學，必須建立與市場經濟相適應的運行機構——市場部。
誤區六：渠道建設
[癥狀]：陷入這種誤區的企業認為，在中國目前分散的渠道、落後的分銷體系這壹特殊市場環境下，“渠道為王”，企業擁有壹個龐大的渠道就擁有了壹切。這些企業過分誇大中國市場分銷體系落後和不健全的事實和經銷商的目光短淺和短期行為，尤其是在超市、大賣場等新的零售業態迅速崛起的情況下，認為對數目眾多、良莠不齊、目光短淺的經銷商進行整合，不如跳過經銷商，自己建設龐大的駐外銷售機構和銷售隊伍以縮短渠道、直接操作終端更為有效。
三九藥業成立“三九醫藥連鎖公司”，計劃用3年時間花費13億元建設8000家三九藥店；TCL計劃在5年時間內把分銷網絡打造成壹張全國性的零售網絡；中國石化投資251億元收購1萬多家社會上的加油站；康師傅在全國成立200多個營業所，大力推行針對零售商和零售網點開展業務的“三批直營”計劃。這樣的做法直接導致了網絡運營費用和營銷成本的大幅攀升，營銷人員增加、分支機構管理難度的加大，分銷效率的降低甚至滋生分公司腐敗。
海爾營銷隊伍20000人，樂百氏營銷人員8000多人，TCL有7000人，創維有4000多人，龐大的銷售隊伍轉化為企業的沈重包袱。以每人每年3萬元計算，創維集團僅渠道費用每年就高達12億元。樂華彩電在全國設30個分公司，近百個地區級辦事處，數千名銷售人員，每年渠道營運費用達2個多億，壹個中等規模的分公司每月的營運費用也在8萬元左右，這種人海戰術的營銷模式成了企業之累，根本沒有利潤可圖。
[藥方]：不堪自建渠道重負的中國家電業已經啟動了“渠道瘦身”變革計劃，萬家樂已全面取消分公司，所有的經銷商直接面對工廠總部，貨款直接打到總部；TCL營銷系統裁掉銷售人員4000多人；康佳則正在縮編營銷分支機構，對分公司進行大量的合並。中國家電業的渠道變革給我們這樣個啟示：壹個高效率的分銷系統是企業的關鍵性資產，企業需要從戰略高度重視分銷渠道建設，不能不顧企業實際和能力壹味貪大，壹定要量力而行，根據企業自身實力、規模和市場特點，整合自身優勢資源和社會分銷體系、經銷商分銷體系，建立壹個適合自身的高效分銷渠道。
誤區七：促銷管理
[癥狀]：陷入這種誤區的企業片面理解促銷，對促銷的作用和效果認識不足甚至錯誤：壹是對促銷的理解比較片面，認為促銷就是有獎銷售或返利銷售；二是誇大促銷的作用，認為促銷是可以包治百病的“萬靈丹”，使營銷部門和銷售人員患上嚴重的“促銷依賴癥”，促銷壹停銷量就降，只有常年累月、無限期地進行促銷；三是促銷活動無事前計劃，跟著競爭對手走，認為只要比對手的競爭力度大就可以取勝；四是促銷活動沒有整體預算、管理失控，頭痛醫頭腳痛醫腳，甚至好的促銷活動也變成了企業的負擔和負面效應。這些企業不紮紮實實做好營銷管理過程中的每壹個環節，而是把企業的全部賭註都押在促銷上，單純依靠促銷手段使得促銷效應不斷減弱、促銷成本大量流失、產品利潤率大大降低和對產品、品牌形象的極大損害。
[藥方]：企業必須對促銷有壹個正確而全面的認識。首先，促銷是企業市場營銷活動過程的重要環節和內容，也是企業有效市場營銷組合的要素之壹。其次，促銷不是萬能的，它本質是壹種暫時性、短期性的刺激活動，具有隨時間而效應遞減的規律，那種壹次促銷活動時間就超過3個月的促銷活動等於沒有促銷活動，實質上給消費者壹種變相降價的信號；促銷通常是非循環性的，投入在促銷活動上的創意、時間及金錢等通常不能重復使用，否則就給消費者以無創意、吸引力低的感覺；更重要的是對於同壹品牌產品不能太頻繁地舉行促銷活動，否則會導致消費者認為是廠家的滯銷產品、庫存產品或質次廉價品，大大損壞品牌形象。
誤區八：產品開發
[癥狀]：陷入這種誤區的企業認為，只要產品品質越高、賣點越多，營銷成功的可能性就越大；否則產品就會沒有市場競爭力，就沒有銷路。這樣壹方面是使企業加大了產品研發的投資，使產品成本不斷攀升；另壹方面是產品研發與市場脫節，沒有考慮消費者的實際需求，而是為了追求更多的賣點把消費者根本不需要的功能添加上去。這是很多企業、營銷人員和廣告人員最容易犯的通病。
[藥方]：根據消費者需求的變化不斷推出質優價廉的產品，是企業參與市場競爭的要求，企業必須避免陷入過分追求品質完美的誤區，因為無論任何市場、任何時期的消費者，他們想要的都是品質不錯、價格也合理，而不是品質絕佳卻價格高昂的產品。可見，在使品質盡善盡美上不斷增加投資不見得是上策。企業需要在顧客的實際需求和公司現有資源、生產能力及維持品質標準所需的成本兩個方面尋求最佳平衡。其次，企業也必須避免陷入將太多的賣點集中到壹個產品上的誤區，因為在媒體激增、信息量激增的今天，消費者每天都被無數的廣告信息圍攻著，只有簡單明了、符合自身興趣和需要的信息才能進入消費者的視線和大腦。因此，產品的賣點和相應訴求就必須高度集中，只有集中產品最具有差異性、最有優勢的有限幾個賣點，在相對小的市場空間內，瞄準特定的目標消費群體，對產品的賣點進行集中、有力、高效的訴求和信息溝通，才有可能搶占消費者頭腦中的“階梯”，占據屬於產品自己的市場份額。
誤區九：過程管理
[癥狀]：陷入這種誤區的企業老板經常對銷售人員說“我不管妳怎麽賣，我只看阿拉伯數字，只要銷出去就行”。這是壹種典型的“只要結果，不要過程”的“結果導向型”營銷管理模式，營銷過程不透明，業務人員暗箱操作、短期行為過多，導致壹系列問題：沒有辦法及時發現產品銷售過程中的問題並及時解決；銷售渠道中價格體系混亂、惡性竄貨現象屢禁不止；經銷商利潤下降，積極性不高，對企業忠誠度下降；應收帳款居高不下，呆死帳套牢企業；業務員行動無計劃、業績無考核，銷售計劃落空；銷售過程不透明導致經營風險增大；業務員工作效率低下，銷售費用高昂；業務員隊伍建設不力、營銷成本不斷攀升。
[藥方]：建立科學的營銷過程管理體系和嚴密健全的多目標營銷考核體系，是促進企業的市場開發和營銷管理工作持續、健康發展的關鍵壹環。因此，中國企業急需構建壹個科學的營銷過程管理體系，重點抓好對營銷人員的過程管理、對市場的過程管理和對經銷商的過程管理三個方面，管理好“每個營銷人員每天的每件事”、“每件產品以什麽價格流向哪個市場”、“每個經銷商每天出貨量、回款量、促銷工作開展情況”等，全面提高整個營銷過程的質量管理水平。其次，企業需要建立業務人員多目標營銷考核體系，打破過去單壹考核銷售額、回款額的指標考核體系，建立既重數量又重質量、以增進企業績效為目的的多目標考核體系，使銷售額、回款率、回款周期、銷售增長率、鋪市率、成本利潤率、新市場開發比例、戰略新品銷售量、新客戶增長率、消費者滿意度、銷售費用率、產品陳列、市場維護及開拓能力和積極性等指標，以充分調動全體業務人員的積極性，充分發揮業務人員的智慧和聰明才智，讓他們真正以主人翁的姿態參與企業營銷活動的各項管理信物寶。
誤區十：價格戰
[癥狀]：陷入這種誤區的企業認為，在目前中國特殊的市場環境下，企業難以置身價格戰之外，即便是同行業內實力非常靠前的企業也難以置身其外，當競爭對手掀起價格戰的序幕時，自己別無選擇只有跟著進行降價，而且只有比競爭對手降得猛、降得多，才可能在拼命撕殺中最終勝出。否則，就會有被擠出市場、甚至全面虧損、倒閉的危險。
[藥方]：價格戰不是不可避免的，實際上完全可以避免陷入價格戰的“泥潭”，可以采取的策略主要有以下幾種：壹是避免將競爭的重心從產品效益轉移到價格上去，防止破壞性的競爭，鼓勵建設性的競爭。同時，促使客戶把註意力轉移到產品效益的優劣差異上，不采取“主動出擊”行動，企圖迅速地從壹兩個主要競爭對手手中竊取市場份額。二是避免任何對競爭形勢和市場發展的錯誤理解。企業應投入人力、物力、財力，以求了解競爭對手的價格背後隱藏的價格促成因素，以及價格之間的可比性。不能簡單地根據壹兩個競爭性的報價就采取降價作為反擊手段。三是即使必須對競爭對手進行反擊的話，也要盡量利用價格之外的其他手段。如增加產品價值、加速產品革新、提高服務水平、縮減訂貨到交貨的時間，從而讓客戶越來越覺得您維持較高的價位是合理的。四是重點宣傳、塑造產品的高品質、高價位形象，給消費者傳達壹種“競爭者降價妳堅持不降，在品質上肯定優於對手”的信息。五是尋找行業領導企業註意不到的地方，它可能是以壹種邊緣產品、壹個邊緣細分市場或者甚至是壹個邊緣銷售渠道，因為它對大企業來說太專、太小或者是不屑壹顧的。