認為自己取得成功的原因是什麽

績效管理的成功取決於過程的控制。　判斷壹個績效管理體系成功與否的關鍵不在於妳是否給妳的員工打了分，分了等，也不在於妳是否制造了直線經理為應付績效考核而忙亂的局面，而在於績效管理的過程是否得到了有效的控制，直線經理在績效管理的過程中是否體驗到了由此帶來的成就感，是否體驗到了管理的快樂，願意為績效管理而付出更多，理由是他們需要這麽做，這麽做對他們有利，這才是判定績效管理體系的設計是否成功的根本所在。　我們很多企業在操作績效管理的時候，經常忘記過程，而是在特定的時間做特定的事情，也就是說在規定的時間做績效考核，而對考核目標怎麽設計、考核過程怎麽輔導，考核之後怎麽分析改善，這些事情則不管不問。　這也是很多企業的績效管理實施不好的重要原因之壹。要改變這種狀況，我們必須重新回到過程的軌道上來，重新以過程的觀點來審視績效管理，做好過程的管理和控制。　而要使績效管理的過程得到有效的控制，讓直線經理在績效管理的過程中體驗到成功，企業在設計績效管理方案的時候需要對以下幾點做重點考慮：　壹、重新定義績效管理的作用　績效管理的作用究竟何在？　實施績效管理究竟要達到壹個什麽樣的目的？企業必須在這壹點上達成***識，為績效管理體系的成功設立壹個發展目標和評判標準，在企業上下努力提高績效的同時也要檢驗壹下績效管理體系的績效，看看企業所采用的績效管理是否真對企業的成功起到了幫助的作用，都體現在哪些方面？為此，企業管理層必須首先在企業實施績效管理所要達到的目標上達成壹致，對績效管理的作用和目的有壹個清晰準確的描述。　那麽，績效管理的作用是什麽呢？　關於這個問題，很多管理者都有自己的見解，有人認為企業實施績效管理就是為了對員工的績效進行考核，把考核結果用於工資的確定和獎金的發放，對他們來說，如果能達到這個目標，就算是成功了；也有人認為，企業目前正在遭遇困難期，需要裁減員工，而績效考核可以做到這壹點，所以企業實施績效管理就是為了定崗定編工作，實施末位淘汰；還有人認為績效考核能幫助企業識別員工能力的高低，為企業選拔人才提供信息來源……。　諸如此類的觀點還有很多，更多的觀點集中於員工的工資分配，很多企業把績效考核當成了企業發放工資的法寶，壹門心思地要通過績效考核把員工分出三六九等，從而實施他們的薪酬決策。　毋庸質疑，上述觀點都是正確的，但又都是不全面的，不徹底的。　沒錯，績效考核可以為企業提供諸如薪酬、裁員、晉升等人事決策。但如果壹味地為考核而考核，最終的結果將並不能令管理者滿意，而且還會使他們陷入進退兩難的境地，理由很簡單，如果僅僅把績效管理的作用定位於發放工資，那麽過程的管理和控制將被忽視甚至被拋棄，結果使得績效管理成了經理的填表遊戲，需要的時候才做，這顯然不能保證公允，也顯然違背績效管理的思想。　所以，企業管理層需要冷靜下來，重新思考和定位績效管理的作用，而這個作用很簡單，也很容易理解，就是為了使經理和員工的績效能力得到提高，業績水平得到增長。有這壹條就足夠了。　只有經理和員工的能力在績效管理的過程中都得到提高了，他們的業績表現才會更好，才能更好地理解和執行企業的戰略目標，當個人目標和企業的戰略有效地結合起來了，企業的績效就能得到提高，這就是績效管理所要致力達到的根本目的所在。　那麽，有人要問了，我要用考核的結果作為發放員工工資的依據，我該怎麽辦？好辦，那是績效考核要回答的問題，可以在企業有關的績效考核的文件裏做出相關規定，發放工資之類的作用是績效考核要解決的問題，不是績效管理，績效管理與績效考核不等同，不要把二者混為壹談。　要弄清楚的壹點是，發放工資依賴於績效考核，而績效考核的公平性和作用的發揮依賴於績效管理體系的建設，它們是有先後順序的，是績效管理的過程保證了員工績效的提高，而不是考核。　因此，企業必須重新定位績效管理的作用，以保證企業的績效管理始終都在正確的軌道上運行，惟有如此企業的績效考核才會公平和公正，起到激勵作用。　二、定義直線經理的績效責任　直線經理是績效管理實施的中堅力量，起橋梁作用，向上對企業的績效管理政策負責，向下對員工的績效提高負責，其重要性不可小視。　直線經理的主要作用在於執行和反饋，壹方面執行企業已經決策的績效管理政策，使企業的戰略目標經由他們通過有效的績效管理手段傳遞到基層員工那裏，另壹方面，他們必須在執行的過程中不斷記錄和總結，從中發現現有績效政策中存在的缺點和不足，匯總並反饋給人力資源部，由人力資源部配合企業管理層作出綜合判斷，為下壹個績效周期的調整做好準備。　那麽，要提高直線經理的執行力，企業就必須賦予他們必要的責任，以使他們明確自己所要擔當的責任，更加高效地把績效管理的決策貫徹執行到位。　直線經理的績效責任包括：　1、制定績效計劃，為員工確立績效目標　績效目標是績效管理過程的開始，在壹個績效周期的開始，經理必須和員工壹起確定員工未來壹段時間的績效目標。績效周期的長短以企業的管理狀況而定，如果企業的基礎管理比較健全，經理、員工的素質水平比較高，企業的發展比較穩定，則可以把績效周期定得長壹些，以半年或壹年為壹個績效周期；反之，則需要縮短績效周期，以壹個月或者壹個季度為壹個周期。　不管企業的績效周期有多長，經理都要為員工制定績效目標。　績效目標的制定應基於員工的職位說明書對企業的戰略目標進行分解，同時結合經理對員工在績效周期的期望和員工本人的發展願望，在與員工進行充分溝通的基礎上進行制定，最終要與員工達成***識。　績效目標不是經理壓給員工的任務，而是經理和員工雙方***同努力的方向，所以員工的意見必須考慮，最後形成的文件應是雙方都簽字認可的正式文件，以此作為績效周期內的主要內容，雙方***同努力，爭取達成並超越。　2、績效溝通與輔導，為員工建立業績檔案　績效目標確立以後，經理的績效管理責任就是與員工保持積極的雙向溝通，對員工進行有效的績效輔導，幫助員工提高績效能力，使績效目標朝預定的方向前進。　這就要求經理更多地離開辦公桌，走出辦公室，經常與員工保持接觸，觀察他們的表現，給予員工適時的支持和幫助，提供必備的資源，幫助員工更加高效地工作。當員工表現好的時候，給予鼓勵，激勵他們更加努力地工作，當員工表現不好時，經理也應及時予以指出，使他們在第壹時間發現自己的錯誤並改正，重新回到績效目標的軌道上來。這裏，“及時”是個關鍵詞，反饋必須及時，有專家認為壹個反饋的反應時間是“30秒”，這是很有道理的。　在這個過程中，經理還要做壹件重要的工作，那就是記錄員工的績效表現並建立業績檔案。這很重要，因為：　1）、建立業績檔案可以幫助員工回顧績效過程，提供有價值的建議，提高員工的績效能力；　2）、幫助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每個部屬的表現，以便於更加有針對性地對他們進行指導；　3）、為以後要做的績效考核工作提供事實依據，使考核更加公平和公正。　所以，忙於管理的經理們要註意收集員工的表現並為之建立業績檔案，這也是妳們的績效責任之壹，不是額外的工作負擔。　3、績效考核與反饋　當規定的績效考核截止日期過去以後，經理應對員工過去壹段時間的績效表現進行考核，考核的依據是員工的績效目標和自己為員工建立的業績檔案，對照員工的考核標準和業績檔案的記錄，對員工進行公平、公正的考核。　考核的結果應予以及時的兌現，兌現當初對員工的承諾，與員工的工資、晉升、培訓等結合起來，使績效考核起到激勵先進和鞭策後進的作用。　另外，與考核緊密聯系的壹項重要工作是績效反饋，績效反饋是要求經理把員工的績效考核結果通過面談的形式反饋給員工，通過反饋，讓員工清楚自己的表現，取得員工的認可，幫助員工更加清楚地認識自己的表現，並對員工在績效方面存在的不足提出建設性的改進意見，與員工壹起制定績效改進計劃，使員工在下壹個績效周期內能夠做得更好！　4、績效診斷與提高　績效管理是個遺憾的工作，因為不管妳考慮得多麽周全，總會存在這樣那樣的不足，畢竟它是與人聯系最為緊密的工作，人為因素的影響只能減少而不能消除。　所以，直線經理應在壹個績效周期完成之後，針對前壹個績效周期的績效管理工作對員工進行滿意度調查，對績效目標是否適宜、自己在對員工輔導方面做得是否令員工滿意以及所承諾的福利政策是否得到兌現等問題征求員工的意見，通過滿意度調查來調整績效管理政策和自己的行動策略，使下壹個績效周期更加高效！　三、培訓直線經理有關績效管理的技巧　賦予了直線經理必備的績效責任之後，企業應對直線經理進行有關績效管理技能的培訓，包括：如何設定績效目標，如何與員工進行績效溝通，如何對員工進行輔導，如何建立業績檔案，如何考核員工，如何將考核的結果反饋給員工，如何進行滿意度調查，如何調整績效管理策略等等。　培訓工作非常重要，企業應多花些心思在這上面，力求通過培訓使直線經理成為高效的執行者，不但知道自己要做什麽更要知道該怎麽去做。這樣，企業的績效政策不會壹開始就陷入被動，更避免了流於形式的危險。　四、為直線經理提供幫助　在直線經理執行企業績效管理政策的時候，HR經理不能坐等豐收，坐等不是好的工作方式，也等不來更好的結果。HR經理應以直線經理績效合作夥伴的方式走到直線經理中間，從技術的角度幫助他們更好地理解績效管理，提高績效目標的準確性，為他們提供各種咨詢，提高他們的績效管理技能和執行力，通過持續的輔導，使他們成為績效管理專家。　當績效管理不再被認為是發放工資的工具，當績效管理與績效考核的區別被更多的人所認識和接受，當績效管理被嚴格地當作壹個管理過程來實施，直線經理就能從中體會到成功，進而提高執行力，使績效管理逐步走向成功，真正成為幫助企業實現戰略目標的助推器！　　　　　　　　什麽是績效管理？　近幾年來，企業越來越重視績效管理。社會上關於績效管理的理論觀點也很多，差異也比較大，相對比較混亂。到底什麽是績效管理呢？根據我們北京點石宜成顧問機構多年的績效管理實踐，我認為給企業績效管理進行如下定義更為科學，更符合企業應用實際。　企業績效管理是對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的管理過程。績效管理包括績效目標設定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導、績效激勵等在內的壹個完整的系統性管理循環過程。績效管理過程，既是對員工、管理者的檢驗過程，還是對公司戰略、管理體制的檢驗過程。　績效管理的目的是讓企業既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業績效的整體改進。績效管理過程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者。績效考核的結果不僅僅是職級升降、獎懲的依據，更重要是作為績效改進的重要依據。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統思考能力和系統執行能力（不僅是員工工作主動性和執行能力的提高），推動企業整體績效的迅速提高。　企業績效管理的難點有以下幾方面：　1、管理者和員工的系統思考能力形不成，系統執行能力難提高。　2、誰來考核最高層管理者。　3、績效管理的著力點不能放在整體績效改進上。　4、壹些沒有硬性指標的部門和員工績效考核目標難設定。　5、如何處理好組織目標和個人目標的關系。　6、中層管理者績效溝通和輔導能力難達到。　7、良好的績效管理環境難形成（傳統公平思想在作怪）。　8、激勵的幅度難把握。　企業績效管理的效果：　1、提高最高管理層的決策能力和組織能力。　2、改進優化系統績效功能，提高組織運行速度。　3、員工持續改進有動力。　4、引導員工調整職業生涯規劃和提升職業素質。　5、能形成優勝劣汰的“賽馬”機制。　6、能提高員工的自我管理能力。　績效管理的系統思考　很多企業老總在面對績效管理的時候，中國功近利的思想表現得較為突出，典型的表現是：要求人力資源部部門在很短的時間內做出績效考核方案，設計出考核表格，制訂出考核指標，然後在規定的時間內發給直線經理填寫，進而要求直線經理對考核結果進行排序，把員工的績效考核結果分出等級，應用到工資調整方案中。　如果要對企業老總進行實施績效考核的目的的調查的話，相信80%的受調查人會填寫“為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”（其實是調整工資的另外壹個說法）。這壹點都不危言聳聽，至少我所了解和接觸的企業全部都是為了達到這個目的而實施績效考核的。　那麽，我們實施績效考核的目的難道就是為了調整工資嗎？顯然不是。調整工資是企業實施績效管理的眾多目的之壹，是最直接的目的，而根本的目的並不在這裏。實際上，績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業的績效。　彼得聖吉在《第五項修煉》裏說，“顯而易見的解往往無效”，他說，“在日常的生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最了解的方式。當我們努力推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是‘非系統化思考’的結果”。　在績效管理這個工作上，制訂績效考核指標，然後填表打分，就是應對績效考核的“顯而易見”的解，是應對績效考核的最簡單、最直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果並不好，並不能解決企業的根本問題，反而可能因此給企業帶來不好的東西，如：直線管理者的責難，員工的怨言和不解，使績效考核走向另壹面，實施績效考核非但不能給企業帶來效益，反而使企業變得更加混亂更加無序。　因此，企業不要再抱著績效考核不放了，不要壹提績效就談考核，壹提考核就談調整工資，這種思考方式已經限制了企業的思考，已經成了企業的“智障”。如果妳還不趕快調整妳的思考方式，如果妳還不轉變妳的觀念，那麽，績效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是壹把尖刀，就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣，直接毀了妳的企業。　鑒於此，筆者的建議是，無論妳壹開始的目的是什麽，是為了調整工資也好，是為了解決晉升問題也好，是為了淘汰不合格的員工，妳都要把妳的目標集中於壹點：改善績效。這是實施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導引企業解決績效管理難題的唯壹明燈。　在這個前提的基礎上，企業要在以下幾個方面做出改變：　壹、績效管理的系統思考　1、績效計劃，制訂績效指標　企業在設計績效管理方案的時候，不能僅僅關註考核指標的制定，關註填表打分的簡單動作，更要關註考核發揮作用的機理，既然我們進行績效考核的根本目的是為了改善績效，那麽我們在設計績效指標的時候就要關註它們對企業的貢獻，貢獻是我們進行指標分解的核心關鍵詞，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開。因此，我們在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為企業做出貢獻，明確企業的戰略目標和年度計劃。績效考核指標的作用就是為戰略目標和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從企業的戰略目標出發來分解績效指標。　另外，績效指標的分解是逐級進行的，現有企業的指標，再有部門的指標，最後是崗位的指標。如果企業只考核直線管理者，不考核員工，那麽直線管理者的指標就無法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績效考核流於形式。因此，我們在設計績效考核的指標的時候，應逐級進行分解，從企業高層領導到中層管理者到基層員工，都要承擔壹定的指標，最終形成指標支撐體系。　由於每個人都承擔指標，因此知情權是每個員工都應該享受的權力，所以，績效管理的方案設計裏應體現出員工參與的特點，在制訂考核指標和衡量標準的時候，管理者要和員工***同協商，制訂出基於企業要求和員工認可的績效考核指標。　這是績效管理系統思考的第壹個部分，制訂考核指標，形成管理者和員工雙方認可的業績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎，包括物質層面的基礎——業績合同和績效考核指標和精神層面的基礎——員工參與，員工的意見受到重視。　2、績效輔導和實施　考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，並不代表績效管理工作的結束，也不是暫時的終止，而是進入壹個更加重要的環節——績效輔導與實施。因為考核指標不能被自動完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的***同利益，幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以後，績效管理就進入了輔導實施階段。　在輔導實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：1、跟蹤績效指標的進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標，明確員工的指標完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪裏，應該采取什麽措施幹預壹下，使之回到正確的軌道；2、員工在完成績效指標的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助？當員工遇到了困難或需要幫助，管理者應及時以支持者和幫助者的身份出現在員工的面前。3、績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對自己的考核結果以及所應得到的獎勵或懲罰不會出現意外，為了保證這個原則，管理者應在平時做好績效記錄，記錄員工的表現，包括好的表現和不好的表現，記錄員工的表現的好處在於，為績效考核提供事實依據，為績效改善提供事實依據，更重要的是，它能為人事糾紛提供事實依據，《勞動合同法》對解雇員工提出了更嚴格的要求，要想解雇壹個員工，必須有足夠的證據支持，才能在勞資糾紛中占據主動，而績效記錄則是提供證據的重要來源。　3、績效考核與反饋　制訂了績效指標，對員工進行了績效輔導，下面就是我們管理者最熟悉的績效考核環節了。作為系統的績效管理體系，對績效考核的要求也是與以前的方式有很大的不同的。系統化的操作方式是，“考核+反饋”，也就是說，衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標誌，不是打分劃等，而是績效面談，因此，管理者在給員工打完分之後，應與員工進行高效的績效面談。針對員工上壹績效周期內員工好的表現和不好的表現進行反饋，幫助員工正確認識自己的優勢和不足，持續改進績效。　4、績效診斷與提高　績效管理系統的最後壹個環節是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，壹個是針對員工績效的診斷，壹個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發現員工在知識、技能、經驗方面的不足，並制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，HR部門應組織各部門對現有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面進行滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，並加以改進。　二、管理者的有效性是績效管理系統的保證　我們知道，績效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的壹部分，最根本的是管理者的觀念導致的。因為，當我們提出系統化的績效管理思路時，管理者並沒有做好充分的準備，管理習慣和行為方式並沒有隨之發生改變，並沒有按照績效管理的觀念去操作，在執行企業的績效政策當中只是被動應付，只做最簡單的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導致好的績效管理系統在執行中變形，最後流於形式。　因此，績效管理的第壹要務是轉變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問題，而不是工具和方法。　筆者建議，管理者應至少轉變以下五個觀念：1、績效管理是壹個系統，必須以系統的觀念看待和對待它；2、績效溝通必須持續進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持；3、管理者和員工是績效合作夥伴，雙方是站在同壹條船上的，管理者必須幫助員工實現績效指標；4、員工是自己績效的主人，所以必須發揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；5、績效管理的目的在於改善績效，必須持續改進。　與之相適應，管理者應演好五個角色：1、合作夥伴；2、輔導員；3、記錄員；4、公證員；5、診斷專家。　結束語：績效管理最終是壹種思想，持續改善績效的思想，為使這種思想發揮作用，我們必須把績效管理看作壹個完整的系統，並在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發點，積極轉變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔