在這種簡單形式下，所有變量權重相同，而在更先進的模型下變量被賦予不同的權重。其結果表現在DPM中，每壹個單元有如下不同戰略：
領導者類型。該類中的業務壹般具有高市場份額，擁有低成本和優越的技術地位。這類業務往往利潤豐厚，但現金流量僅僅勉強夠用，這是由於公司成長和持續投資的原因。此類業務應當優先得到支持。
更加努力型。此單元中的產品需要得到進壹步的投資以將它們引入領導者地位。除非進行這樣的投資，否則這樣的位置將變得不利。
加倍或放棄。這類業務中有少量如果得到足夠的支持就可以轉為明日的領導者。
增長型。當僅有2至4個主要競爭者(四星地位)，而這些競爭者又有足夠的生產和研發能力支持時，其產品將歸於此類。該類業務大多盈利豐厚並且現金平衡。
保護型。壹般地，保護發生在競爭對手眾多而該公司相對較弱時。對於這樣的公司，其主要目標是在不動用更多資源的情況下使現金的產生最大化。DPM圖左欄中的客戶常常低於平均增長率，並且伴隨著較低的市場質量和域工業原料儲備地位以及不良的環境前景。
產生現金型。這是指在壹個低增長市場上具有強競爭力的市場地位。盡管利潤豐厚，這樣的客戶並不具有新的有吸引力的投資機會，因而集中於最大化地產生現金。階段性退出型。該類業務在低成長率部門中保持中低位置，雖無法產生大量現金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是階段性撤離而不是快速退出。這種策略著眼於盡量使股東的剩余價值最大化。
剝離型。該類業務已有虧損，應被售出或關閉。但隨著新任所有者或管理者大幅度改善其業績，管理者收購(MBO)已經成為這種處置的重要方式。管理者是否接受這類業務的虧損事實非常重要，通常許多管理者總是不願意承認，不願采取退出戰略，而繼續保持虧損。