戴爾公司在全球34個國家設有銷售辦事處，其產品和服務遍及超過170 個國家和地區。戴爾公司總部位於得克薩斯州，還在以下地方設立地區總部：香港，負責亞太區；日本川崎，負責日本市場業務；英國布萊克內爾，負責歐洲、中東和非洲的業務。另外，戴爾在中國廈門（中國市場）設有生產全線計算機系統的企業。(剖析主流資金真實目的，發現最佳獲利機會！)
戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持包括外圍硬件和計算機軟件等在內的廣泛產品系列。每壹個系統都是根據客戶的個別要求量身定制。戴爾公司通過“直線訂購模式”，與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立直接聯系。戴爾公司是首家向客戶提供免費直撥電話技術支持，以及第二個工作日到場服務的計算機供應商。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供高價值的技術方案：系統配置強大而豐富，性能表現物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關技術。在每天與眾多客戶的直接交流中，戴爾公司掌握了客戶需要的第壹手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務，包括安裝支持和系統管理，並在技術轉換方面為客戶提供指導服務。
目前，戴爾公司利用互聯網進壹步推廣其直線訂購模式，再次處於業內領先地位。戴爾在1994年推出了www.dell.com網站，並在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。今天，基於微軟公司Windows NT操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40％～50％。戴爾 PowerEdge服務器運作的 www.dell.com網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購壹個或多個系統。戴爾曾不止壹次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、 “摒棄庫存”、“與客戶結盟”。請看本期戴爾計算機公司直銷案例。
1.堅持直銷
戴爾的模式習慣被稱為直銷， 在美國壹般稱為“直接商業模式”（ Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式， 就是由戴爾公司建立壹套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然後由戴爾“ 按單生產”。戴爾所稱的“直銷模式”實質上就是簡化、消滅中間商。他在自己所著的《戴爾直銷》壹書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商銷給經銷商，經銷商再銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要壹支銷售隊伍，他們完全面向顧客”“別的企業必須保持高庫存量，以確保對分銷和零售渠道的供貨。由於我們只在顧客需要時生產他們所需要的產品，因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金，沒有經銷商和相應的庫存帶來額外成本，所以我們有能力向顧客提供更高價值，並迅速擴張。而對每壹位新顧客來說，我們能收集到更多他們對產品和服務需求的信息。”
★細分市場：比顧客更了解顧客。
（1）大多數公司主要是做產品細分， 戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每壹個顧客群認識的加深，則對於它們所代表的財務機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，並與其他市場做比較，就可以制定出日後的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾認為“分得越細，我們就越能準確預測顧客日後的需求與其需求的時機。取得這種策略性的信息後，便可與供應商協調，把信息轉換為應有的存貨。” 由於省去了中間商環節，戴爾直接面對客戶，有利於雙方加深理解，客戶得到了自己最想要的電腦，而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便於今後提供更好的售後服務。
（2 ）細分化的做法解決了戴爾公司自創立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長。《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括壹些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、 中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進壹步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進壹步分解為小型公司和壹般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120 億美元。
成長後會與顧客脫節壹直是不少大公司的通病。而戴爾每壹次的業務細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。“我們的目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求。”戴爾說。
★研究顧客，而不是競爭對手
戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用於美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。有人告訴戴爾：“妳這種西方觀念在這裏不可行。”戴爾公司進入中國後，戴爾又壹次聽到了同樣的論調。聯想集團總裁柳傳誌認為： “中國消費者看到實實在在的東西才會購買。 ” 雖然柳傳誌可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業由於堅持自己的經營方式，壹味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經營的核心在企業，而不在個人消費者。戴爾認為：“直銷模式可應用於各種文化背景。如果妳的設想真有強大的生命力，就不要理會那些說‘不行’的人，而應招聘擁護妳遠見的人。”
★網上直銷
戴爾進壹步推行其直銷模式，建立了公司的網上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網上銷售現已占銷售總額的將近壹半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到2001 年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯網銷售產品，還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。
★直銷的代價
首先， 直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。 例如另壹個直銷成功的美國 Micron 公司，去年的銷售額達30億美元，凈利潤為28.59％， 甚至超過了Intel。可它去年僅在美國的廣告投入就高達4000萬美元。由於缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節省了可觀的銷售成本。但事實是，公司首先得擁有壹個日益龐大和復雜的全球信息和通信網絡，包括免費的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個以上。同時，還要自己建立壹支優秀的銷售、 服務隊伍。其次，與壹般PC廠商相比，需要更強大的計劃、培訓、投資和管理能力，而這壹切確是壹筆不小的投入。
★直銷分析
（1）直銷產品的特點是什麽？
直銷最成功的案例都發生在PC行業，而其他行業不多，說明了直銷所應有的壹些特性，這就是對產品的要求是更新快、技術含量高的某些行業。正因為PC的更新換代、降價飛快，如CPU、內存等零部件隨時受降價壓力，廠商對零件進貨的時間、數量要求會高到以天甚至小時為計算單位，這在分銷是不可能的。同時正因為這種精打細算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價，使得產品能以最快速度及最低的價格到用戶手中，同時對用戶的需求了如指掌。
（2）直線銷售與傳統的銷售模式相比有何優勢？
直線銷售關註的是與顧客建立壹種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過國際互聯網，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機器配置。這樣，戴爾可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。
有了這樣壹個直線銷售模式，顧客還可以享受到其他好處。比如，顧客能夠得到壹種高價值的解決方案，因為戴爾堅持為顧客提供最新技術的計算機。每當英特爾公司（Intel）或微軟公司（Microsoft）推出新的產品或軟件和硬件，戴爾隨即可以集成壹種新的系統產品賣給顧客。這樣，由於顧客與戴爾之間有著壹種直接的互動關系，他們可以來找戴爾按訂單制造出最新技術的定制計算機。
與此同時，戴爾也將直線銷售模式引入服務領域。如果顧客的機器出了問題，他只需撥壹個全國統壹的免費電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾可以直接到顧客那裏去為他維修，而且這種服務是全國性的。對於筆記本電腦，戴爾還有國際保證。如果顧客去新加坡或香港開會，只要撥打當地的免費服務電話，當地就會派工程師來解決問題。
（3）這種優勢能為顧客帶來何種附加價值？
總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，收到很好的投資回報，因為戴爾提供的是最新技術和最完善的服務。
戴爾之所以致力於為顧客提供最新技術，是因為顧客通常可以從中得到兩大益處：其壹，最佳價格性能比，同等價格可以買到更快速度的機器，或者快得多的速度只需要稍高壹點的價格。第二，最新技術總是有更高的可靠性、穩定性和更多的性能。所以，對顧客來說，投資回報要高得多。在服務方面，戴爾為顧客提供全國範圍的保修服務。通過直線銷售模式，戴爾能夠準確了解顧客信息，很好地跟蹤顧客服務。戴爾是很少幾個能夠提供現場服務的供應商之壹。
（4）建立直線銷售模式對技術有何要求？
戴爾建立了壹個服務電話網絡。中國有94個免付費電話可以直接打到廈門工廠。目前，戴爾每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。 在廈門， 戴爾有壹個 CTI系統（電腦電話集成系統）。它可以對打入電話進行整理， 並檢查等候時間，因為戴爾要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據CTI報告的顧客量， 戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務電話。尤為重要的是，戴爾建立了壹個顧客信息數據庫，其中包括中國所有顧客的信息。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客解決問題時，就更為方便、快捷。多數時候，這些問題都是些使用上的問題。戴爾可以在30分鐘內通過電話解決問題。只有大約兩成的問題是硬件問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾的目標是，壹周之內就能把問題解決好。現在，戴爾實現了這壹目標的90％。盡管這些成本都計入開支，戴爾依然能有可觀的利潤，因為通過直線銷售模式，節省了很多開支。采用非直線銷售模式的企業要花費很大的精力去培訓和支持其代理商。他們需要保持2到3個月的庫存量。戴爾沒有庫存，只有當顧客下訂單時才生產。這樣能夠有很好的現金流量。
（5）這種直線銷售模式是否能夠適合中國市場？
根據戴爾的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術成熟度整體上可能稍稍落後於美國。但中國市場如此之大，能與美國技術同步的那部分市場依然占壹個非常大的市場份額。戴爾所選擇服務的也正是這壹部分市場，其技術和用戶成熟度與世界其它地區非常接近，而這些用戶與美國市場並沒有太大的不同。例如，戴爾 70％的產品賣給了在中國的跨國企業，如花旗銀行、摩托羅拉、通用電氣、強生等。使用戴爾計算機的人跟歐美等國的同事壹樣，使用的是同樣的軟件，因為這些公司是國際性的公司，他們用的是國際性解決方案。這些用戶的成熟度與西方國家基本相同。（打進中國市場時的目標客戶）
在過去的9個月時間裏，根據戴爾的銷售數據顯示，大約50 ％的顧客是中國本地的用戶，如電信、銀行和壹些政府部門。他們積極引進高性能的計算機。從1999 年4月初開始，戴爾向小企業客戶發展。（進入後的延展客戶）
（6）戴爾的直線銷售模式能適用於其他行業嗎？
多數產品都適用直線銷售模式，而且在當今世界上，越來越多的人會願意接受直銷。之所以這樣說，是因為直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯網、電話，與顧客建立壹種互動關系。所有的大眾化標準產品都有機會實現直線銷售模式。實現了直線銷售模式，可以節省很多原本用於銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉送給顧客。這樣，產品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產品。
2.摒棄庫存
★以信息代替存貨
（1）看直銷和分銷的區別，最容易想到的就是“庫存因素”。 在信息和技術高速更替的時代，如果說庫存也有生命的話，那麽就應該如同曇花開謝壹般短暫。傳統分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的“零庫存”。而直銷模式同樣不可避免地遇到“庫存”的問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”其實是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質是兩個方面：其壹是庫存管理的能力，其二是與零件供應商的協作關系。但在第二點上，戴爾說得非常精彩：“以信息代替存貨”。與供應商協調的重點就是精準迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，並進壹步縮短生產線與顧客家門口的時空距離。
（2）按單生產還可以使戴爾實現“零庫存”的目標。 而零庫存不僅意味著減少資金占用的優勢，還意味著減少作為PC行業的巨大降價風險。直銷的精髓在於速度，優勢體現在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致。庫存成 AAAAAA本為PC行業最大的“隱形殺手”。 據調研數據，戴爾在全球的平均庫存天數可以降到 7天之內，但這是有壹定下限的，COMPAQ 的存貨天數為26天。壹般PC 機廠商的庫存時間為 2個月，而中國IT 巨頭聯想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供給用戶。
（3）摒棄庫存（以信息代替存貨）是戴爾模式的核心。同樣做壹件事， 如果生產方式不同的話，那麽就可能產生利潤空間，這就是商業模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內，別人（顧客）已經幫戴爾把錢付了。（這中間產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率）。
★摒棄庫存的問題
對於供應鏈的存貨流通速度而言，這已經顯得非常完美。當然，讓人感到擔心的是：這種類似於臨界狀態的供應鏈壹旦遇到特別的市場沖擊或非市場因素的嚴重幹擾時，能否有較強的抗風險能力。
3.與客戶（包括顧客和供應商）結盟
★與用戶結盟
“與客戶結盟”是直銷模式的最優勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是： “想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身後努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內的渠道代理群中，過度的競爭已經是壹個不爭的事實。
戴爾電腦從網絡直銷得到的毛利比電話直銷多30％。戴爾網頁提供的技術資訊服務更省去不少電話技術支援的昂貴支出。戴爾每個月接到40萬個尋求技術支援的電話，但戴爾技術支援網頁的閱覽頁數高達250萬次， 而顧客每周上網查詢訂購現況的次數更多達10萬次。戴爾最創新的顧客服務形式就是“貴賓網頁”。這8000個迷妳網站是戴爾針對每壹位重要顧客的特定需求，精心設計的企業個人電腦資源管理工具。企業顧客可以在這些網頁上找到企業慣用的個人電腦規格與報價，並上線訂購，同時還可以進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責管理企業電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，深受企業界歡迎。戴爾電腦目前正以每個月增加1000 個“貴賓網頁”的速度，為顧客提供便利，進而增加顧客的忠誠度。
★與供應商結盟
最近，戴爾電腦還比其他個人電腦制造商更進壹步，把“隨訂隨組”的作業效率發揮到供應體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾現在計劃與供應商***享這樣的優勢，也用網絡為重要的供應商提供每小時更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送壹次貨，現在每星期送三次。
戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這個連結越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。產品流通到市場的重要性主要有兩個方面：第壹，購買者與供應商之間的競爭價值可以***享。第二，無論是哪壹種新產品，能否快速地流通到市場上都攸關公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內。而其手邊的原料只有幾天的庫存。 但通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。
★戴爾的渠道
千萬不要認為戴爾沒有“渠道”；千萬不要以為戴爾重視“渠道”。
對於目前渠道的發展趨勢，戴爾認為，目前經銷商將不得不轉變經營模式，變成純粹的服務提供者。在戴爾看來，既從服務賺錢又想靠硬件銷售獲利就是“腳踩兩只船”，這是他不允許的。戴爾的渠道叫做“VAR”（增值服務渠道）， 主要為戴爾做服務和增值工作。戴爾為用戶配置和服務能力相當強，但為什麽用戶還要請 VAR為他們做這項工作呢？因為戴爾深深地相信，VAR做的是戴爾的標準業務中的壹部分，他們能用更專業的服務隊伍來補充自己在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。但戴爾同時也表明，“我們將努力與自己的IT服務部門配合，盡量讓外人不再碰我們的產品。”
據IDG（國際數據集團）證實：戴爾每年總收入的10％來自渠道VAR。但戴爾至今沒有壹套渠道合作方案，這給雙方的緊密合作帶來了困難。壹些VAR 認為戴爾根本不懂渠道，他們從來沒從戴爾那裏得到任何支持，沒有市場推廣基金，沒有培訓，什麽都沒有。沒有支持也就罷了，令經銷商難以接受的是搶生意。有的經銷商反映訂貨時戴爾的銷售人員經常問客戶是誰，過不了多久，就發現戴爾背著他們和客戶接觸，而且提供更優惠的價格。
4.戴爾直銷在中國
直銷這種模式具有很強的吸引力，但由於中國市場的特殊情況，戴爾在前進的道路上也面臨著諸多的挑戰。
★首先是其直銷模式與中國特色銷售體制之間的沖突。眾所周知，中國的市場是壹個特殊的市場，實力再強的廠商也不可能照顧到方方面面。因此，相應地誕生了具有中國特色的銷售體制：各級代理、專賣店和分銷商、零售商形成的經銷商體制，他們打下了中國PC市場的壹片天。從目前的情況看，這壹具有中國特色的銷售體制，至少在3～5年內仍將在用戶和廠商之間繼續發揮紐帶和橋梁的作用。
★盡管戴爾公司壹再強調，在中國現有的設施條件下，戴爾會向中國的直銷客戶提供和全球其他地區的客戶相同品質的服務，即在訂貨後5～7個工作日內，用戶便可收到所訂的電腦，壹旦所訂電腦出現問題， 戴爾將按其所謂“ Next － day Service”的原則，在24小時內提供技術支持。但中國包括運輸和通信在內的基礎設施的相對落後，的確是壹個不爭的事實，這對於戴爾今後在中國的業務發展不能不說是壹個障礙。
★此外，國人的“眼見為實”、“壹手交錢，壹手交貨”的購買習慣和電子支付手段的落後也是戴爾所面臨的問題。
★戴爾面臨中國特有的挑戰的同時，國內企業不能不重視戴爾直銷模式的沖擊。 例如國內的PC制造商，如何使自己的產供銷體系的運作成本最低、 層次最少是亟待解決的問題。只有在生產制造等關鍵環節上下工夫，不斷提高制造水平，使生產成本降低到國際先進水平，才能增強對直銷模式的適應。同時，國內企業傳統的銷售體制所存在的渠道臃腫、庫存等弊端在戴爾的直銷模式下也會更顯突出，急需改進和完善。
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