副總裁望著打開的計算機屏幕說：“妳們看看，到底是哪裏出的問題。昨天楊經理向我匯報公司今年的銷售情況，說今年上半年的銷售情況不好，達不到全年目標的50％，但今天我從系統的日報上看，累計銷售額已超過全年目標的50％。下午我要向總裁匯報上半年的銷售情況，到底該用哪個數字，這兩個數字究竟差在哪兒?”
楊經理說：“我們的數字是從每個銷售部門直接統計上來的，他們反映的都是實實在在的銷售情況，壹定不會錯，而且今年的銷售情況不是很好，他們也不會遲報或瞞報的。計算機裏的數據我們壹直沒有用，也沒有經過我們的審核，問題出在哪裏我不太清楚。”言外之意是計算機系統的數據有問題，責任不在自己。
肖經理對數字的情況的確不很清楚，他不布置任務，銷售數字只知道大概。他看看計算機屏幕，又看看楊經理，向副總裁解釋道：“目前系統裏的數字是根據運輸部門錄入到系統裏的商業發票直接計算出來的，系統也是經過測試的，邏輯關系沒有問題，如果統計結果有問題，只可能是運輸部門商業發票錄入有誤，要不就是其他什麽原因。”
曾經理想了半天：“我記得年初因為去年銷售任務完成較好，銷售部門壹直沒有及時把去年12月的銷售單據送到運輸部，壹直到今年1月底才拿來，又趕上過年，好像到了2月中旬才錄入到系統中。但是這部分銷售應當算在去年，而不是今年，這可以問壹下財務部的萬經理。”
肖經理接話道：“我看，這主要是目前財務總賬系統和銷售系統有些對不上號，財務系統已經老化落後了，有些數字不準確。”
萬經理說：“本來銷售情況就應當以財務報表為準，運輸部門錄入的發票有許多情況都很滯後，有的時候也不準確，這些數字如果以運輸數字為依據，準確性當然差很多，領導要了解銷售情況應當看財務報表。”
副總裁搖搖頭：“妳們財務報表壹月才出壹次，我需要每天都能了解到銷售情況的數字，為此我才要求信息中心開發了總裁查詢系統裏的每日銷售日報，但現在數字上是質的差別，有沒有完成半年目標卡在這裏，今天才七號，妳的財務報表要每月十號才能出來，下午我怎麽向董事會匯報?”
萬經理說道：“要不我讓會計先給您出壹份大概的報表，數字不會有太大的出入。”
副總裁無可奈何：“也只好如此了。但為什麽我們信息系統的數字總是不可信，怎樣才能讓計算機系統真正具備決策支持的能力?還有，現在電子商務在業內聲勢很大，對我們目前的商務形式會有什麽樣的沖擊?今天妳們幾個主管貿易、財務、信息的經理都在，把這個課題布置給妳們，我也向總裁匯報壹下。現在競爭如此激烈，如果我們壹旦在某個方面失去了競爭優勢，很有可能陷入被動的境地。”
1. NRC公司概貌
NRC公司是壹家國有大型外貿公司，年營業額100億元以上，在行業中占有相當地位。公司成立於70年代末期，是中國第壹次經濟體制改革的產物。公司成立初期，只經營國際貿易，隨著企業的發展壯大，逐步擴充到國內貿易、金融投資、服務貿易等其他業務領域。同時先後於八九十年代先後成立了十家國內子公司，經營模式基本與總公司壹致。
經過近二十年的經營，由於主客觀等多方面因素的影響，除總公司主營業務國際貿易外，其他業務的經營效果都不理想。企業的管理理念、管理制度都有待調整，新的現代企業制度亟待建立，同時現代管理手段的應用水平也是企業亟待提高的方面之壹。
隨著我國經濟體制改革以及宏觀經濟形勢的變化，外貿企業基本經歷了四個變革時期：80年代初期，對外開放時期；80年代末期，經濟緊縮期；90年代初期，經濟膨脹期；90年代中後期，經濟軟著陸。每個時期都給外貿企業管理提出不同的課題，也導致了企業內部組織機構、管理模式不同的變化。而企業對於管理信息系統的認識和態度，以及對於管理信息系統的投入和建設也不斷發生變化。
NRC公司在這四個歷史時期，也經歷了四次建立企業管理信息系統的歷史。
2. 1987年建立第壹代管理信息系統
進出口業務使公司有機會接觸到很多發達國家，受到壹些先進管理思想的影響，也了解了計算機在管理中的應用。80年代中期，NRC公司調入了壹個新的總經理，拉開了NRC公司建設企業內部管理信息系統的序幕。
當時NRC公司只經營外貿進出口業務，且主要是出口業務。外貿業務全部由總公司經營，國內子公司只負責產品的發運工作。總公司業務比較單壹，業務流程復雜但清晰，業務量很大(見圖1)。
總經理
副總經理
（主管管理）
副總經理
（主管經營）
副總經理
（主管綜合）
副總經理
（主管財務）
1. 辦公室
2. 計劃處
3. 人事處
4. 信息中心
5. 後勤處
1. 出口壹處
2. 出口二處
3. 出口三處
4. 出口四處
5. 進口處
1. 貨源處
2. 運輸處
3. 庫房
4. 技術安全處
1. 綜合財務處
2. 業務財務處
圖1 1980--1990年NRC公司組織結構圖
NRC公司的業務合同執行周期都很長，有些在數年以上。新產品的研發、市場推銷、商務談判、產品訂貨、產品儲運、貨款回收、售後服務、老產品改造等諸多復雜的業務環節需要大量的檔案管理。手工管理使NRC的檔案管理部門與業務部門工作分離，很難準確掌握業務發展的狀況和進行完善的業務分析。總經理決心將這些紛亂的數據管理好。
1987年公司經理工作會議決定在總公司建立壹套管理系統，系統用於財務管理、庫存管理、銷售管理、運輸管理等公司業務管理，總經理希望在1~2年內能夠建立起公司基於計算機系統的管理體系。為了實現這壹目標公司成立了信息中心，人才來源是本行業的其他單位。該項目得到了上級的批準，拿到所需的投資，系統建設的資金規模規定在100萬人民幣以內。
公司從本行業中的計算機技術機構調入了兩名計算機軟硬件的專家，擔任新成立的信息中心領導，並負責此項目的開發。軟件開發方是行業內的計算機技術研究所。總經理將該項目交給主管綜合管理工作的副總經理負責，由公司計劃處負責協調各部門的業務關系。在計劃經濟體制下，計劃處權力是很大的，企業內部資源的計劃與調配、業務任務和工作進度幾乎全部由計劃處負責，由計劃處協調系統開發過程中的關系應當說是很合適的，計劃處處長對於這種管理方式也很感興趣。
系統開發工作進行到半年，公司經理層對工作分工進行了調整，原主管公司綜合管理工作的副總經理調往其他企業，信息系統開發的領導工作轉交給另壹位副總經理負責，同時計劃處處長外派海外長駐，由壹位新調來的處長接替工作。新的主管領導與新的計劃處處長對管理信息系統較前壹任領導有著不同的看法，在態度上不支持也不反對。
由於企業第壹次使用管理信息系統，開發單位作為計算機研究部門也不了解用戶信息系統的具體要求，為慎重起見，開發小組采用了邊開發邊使用的方式。由於系統使用對工作習慣改變較大，系統試用過程中，使用單位反映出來的意見較多，需要大量的修改。部委計算機研究所在開發軟件過程中嚴格按照行業要求，開發的軟件的源程序不提供給用戶單位，如果用戶在使用過程中要調整功能必須找開發單位，由他們來修改，這樣使NRC公司在功能修改上很繁瑣，往往在壹些小小的功能調整上，都要等很長時間。主管的副總經理與計劃處處長經過廣泛聽取了用戶的意見後，壹致認為——“系統不適應公司的業務”。
整個開發工作從1988年開始，1990年全面完成投入使用，使用中業務部門反映使用太麻煩，能輸入到系統中的信息僅僅是合同的壹小部分，這些信息業務員都能在腦子中記得很清楚。另外系統使用起來很慢，終端都集中在二樓計算機室，業務員使用時還要跑上跑下到二樓來輸入和查詢信息。在硬件方面，個人計算機的應用越來越廣，小型機的應用受到強烈挑戰，由於王安計算機公司堅持不向個人計算機轉向，認為小型機才是計算機發展的方向，企業在市場上受到很大的沖擊，經營發展面臨很大的危機。
1991年底，在用戶的強烈抗議和領導的否定下，系統應用已全部停滯，沒有正式宣布過項目實施的結果，但實際項目應用完全失敗了，使用的設備也隨著“王安”電腦公司的衰敗變為壹堆“廢鐵”。 非常巧合，總經理在系統失敗後，因為與系統無關的原因調離了公司，公司又調來壹位新的總經理。既然管理信息系統對於壹個企業來說，還沒有重要到像財務部門那樣，沒有會計、出納就無法領到營業執照，沒有業務部門就沒有利潤來源，企業領導對它的態度無論是重視還是輕視，都不能說他有哪些不對。雖然說已經進入九十年代，管理信息系統在中國的企業中開始受到普遍重視，但NRC公司的新任總經理對MIS可以說絲毫不感興趣，從此NRC公司的信息中心走上了壹條艱難的道路。
3. 1992年建立第二代管理信息系統
1991年信息中心被撤消，合並到計劃處，信息中心主任改任計劃處副處長，負責信息工作。計劃處將信息工作改編為壹個信息組，業務與處內其他業務毫無聯系，辦公室也與計劃處不在壹起。計劃工作在公司內是舉足輕重的，但信息工作卻被認為無所謂。
1992年，隨著“南巡”熱潮在全國各地產生的連鎖反應，企業的經濟效益和投資熱潮高漲起來，企業管理信息系統的建立也隨著PC機的使用熱了起來。
這時的NRC公司在企業結構上有了很大調整，總公司在業務方面開拓了新的出口業務領域和國際工程承包業務領域，並成立了相應的業務部門。經過調整，公司將傳統出口業務通稱“第壹業務口”，新的出口業務口通稱“第二業務口”，進口業務稱“第三業務口”，工程承包業務通稱“第四業務口”。每個業務口進行模擬獨立核算，分別有各自的財務處和管理處，總公司財務處改為綜合財務處負責協調各財務處間的關系，總公司計劃處負責協調各業務口的業務和各口管理處的管理工作(見圖2)。
1. 綜合財務處
2. 業務財務處
1. 貨源處
2. 運輸處
3. 庫房
4. 技術安全處
出口二口
1.出口壹處
2.出口二處
3.出口三處
4.出口四處
5.進口處
工程口
1. 工程壹處
2. 工程二處
國內外分支機構
出口壹口
1. 出口壹處
2. 出口二處
3. 出口三處
4. 出口四處
5. 進口處
1. 辦公室
2. 計劃處
3. 人事處
4. 信息中心
5. 後勤處
副總經理
（主管財務）
副總經理
（主管綜合）
副總經理
（主管經營）
副總經理
（主管管理）
總經理
圖2 1991——1995年NRC公司組織結構圖
NRC公司已經擁有了大量的臺式計算機，當政府提出企業使用會計電算化的要求後，會計電算化的概念也很快推開。由於每個“業務口”都要求自己的自主權，各自有不同的渠道和習慣，四個“業務口”形成了三種財務系統方式：
l “第壹業務口”找人開發了符合自己要求的財務系統
l “第二業務口”購買了“安易財務系統”
l “第三業務口”購買了“用友財務軟件”
l “第四業務口”由於是工程業務，壹般軟件無法滿足，經協商與第壹業務口使用同壹財務系統。
各自的方案分別提出來，都有自己的道理，也都得到了領導的批準。當時的信息組從信息技術的角度提出了“統壹模式”的意見，但沒被重視。財務系統形成了各自為戰的格局，信息組只有希望能將業務管理統壹到新的信息系統上來。
1992年中，NRC公司計劃處信息組立項，要求建立新的管理信息系統，新的系統完全擺脫第壹代系統的結構，采用新的方式，但涉及到的業務範圍相對這時的企業業務範圍卻很小。
第二代系統建設的方案開發內容僅限於采購、銷售訂單及運輸單據管理。系統的原型采用公司某個子公司信息部門根據自己需求開發的系統，這套系統在子公司內已使用了兩年，使用範圍雖小，但使用情況較好。
總公司的業務較子公司復雜得多，引進的軟件不可能直接照搬使用，需要根據總公司的需求進行二次開發，因為總公司的需求基於的是第壹次系統開發時的調研結果。二次開發的工作量相當大，好在此次購買包含源代碼，可以根據業務人員的需求及時修改，但是自身的開發力量不足，公司人事部門根本不考慮給予補充，開發進度慢，對系統投入使用影響很大。系統經過初步的修改即開始推廣應用，希望在使用中逐步調整到位。但是第壹次系統開發的失敗決定第二次推廣的難度更大，第壹、三、四“業務口”的業務員強烈抵觸使用新系統，相應的管理處也無精力去推廣。最後只有“第二業務口”的管理處室領導比較重視，才得以在其四個業務處和運輸處內推廣使用，邊使用邊修改。好在有“第二業務口”的管理部門的支持，系統才能艱難地使用下去，但系統功能也僅限於業務員制作合同，運輸部門制作單據，業務系統最終也沒有實現與財務系統的數據交換，而且由於統計數據與計劃處的統計數據不壹致，被公司責令不得使用系統向外提供數據，系統的數據只能在“第二業務口”內使用。
NRC公司的第二代管理信息系統只是—個短短的過渡階段，1992年開始立項到1993年投入使用，1995年由於企業經營場所的變遷而終止了它的應用。
NRC的第三代系統的推出，完全是由於這壹次經營場所的遷移，也正是這個原因決定了第三代系統最終的結果，無法真正完成企業信息化的建設，雖然它已具備了相當高的技術手段。
4. 1995年建立第三代管理信息系統
到1994年，連續三年的經濟熱潮使中國的國有外貿公司成為當時效益最好的企業，在1992年到1994年幾年間外貿公司的確大大積累了壹筆資金，但很多企業的錢又很快被“房地產熱”和“進口熱”消耗得所剩無幾。據不完全統計，幾乎所有的外貿公司都投資房地產，幾乎全都被套死，幾乎所有外貿公司都有意無意被違規進口騙去大量資金。
1992年~1994年，NRC公司也在環境的推動下，經濟效益壹路增長，公司決定拿出壹筆資金投資壹個房地產項目，直接的需求是改善自己的經營場所。1994年最終決定重新選址建造自己獨有的辦公大廈——NRC大廈，1994年動工，1995年12月完工。1996年元旦遷入新的辦公大廈。
在大廈設計過程中，根據當時高檔寫字樓的流行模式，公司決定要將大廈建成智能大廈，擁有現代化的綜合布線系統，可用於通訊、監控和計算機系統，這個現代化大廈建造思想給了公司信息小組新的開發環境，也帶來了公司成立以來在信息上最大的壹次投入。
1995年後期，NRC公司的組織結構進行了重大的調整。當時國有外貿公司為迎接“入關”的挑戰，建立與國際大公司勢均力敵的規模，提出建立“國際化、實業化、集團化”的綜合商社，其代表企業是“中化商社”。其他外貿公司紛紛效仿，國家主管部門也大造輿論，頃刻間國內外貿商社遍地。NRC公司根據上級的指示，行政兼並了壹家內貿公司、壹家物流公司、壹家設計院、兩個工廠，掛上了“NRC商社”的牌子。通過這次調整，企業資產總額翻了壹番，員工數量翻了兩番，下屬企業數量翻了兩番。管理的跨度大大增加，原有的管理層顯然已經無法適應新格局的需要。公司只好增加管理層次，實行事業部制，原有的“業務口”改編為相應的事業部，配備齊全事業部內部的管理機構和職責，兼並來的兩個大型公司改編為兩個事業部，***六個事業部。管理部門增設職能部室壹層，職能部下設管理處室，配齊職能部內部的建制和職責，保證職能部室的管理功能可以完全覆蓋公司全部所有的業務領域和經營機構。另外，恢復了信息中心的獨立建制，作為原計劃處改編的經管部的下屬機構，不直接向公司級領導匯報工作(見圖3)。
副總裁
（主管經營二）
總會計師
（主管財務）
副總裁
（主管經營壹）
副總裁
（主管管理）
國內外分支機構
第六事業部
第五事業部
第四事業部
第三事業部
第二事業部
第壹事業部
黨政工作部 1.黨委辦
2.工會
3.團委
4.老幹部處
人事部
1.人事處
2.教育處
3.人才培訓中心
財務部
1.綜合財務
2.資金融通
3.審計處
企業管理部1.貿易管理2.工業管理3.實業管理4.信息中心
企業策劃部
1.規劃部
2.投資管理
3.宣傳處
辦公室
1.秘書處
2.公關處
3.檔案處
總裁
圖3 1995——1997年NRC公司組織結構圖
信息中心選擇了STG計算機研究所作為新的系統軟件開發方。雙方簽訂了軟件開發合同，軟件投入100萬元人民幣，分期支付，開發的內容涵蓋NRC所有業務，主要包括：進出口管理、工程承包管理、財務管理、人事管理、物業管理、辦公自動化及經理查詢等幾大模塊，開發周期定為1年。由NRC公司協助STG研究所進行業務調研，做好系統的分析，完成系統分析後由研究所進行系統設計，經信息中心認可進行開發，開發初步完成後投入試用，並根據用戶的要求進行適當的修改，最終正式上線使用。
STG研究所是壹家專業的部屬計算機研究所，擁有很強的科研開發能力，承擔著我國某領域的尖端計算機技術的研究。在市場經濟的推動下，STG研究所成立了自己的計算機公司，依托自身的科研開發力量，承擔對外承攬的計算機工程，在與NRC公司簽約之前STG已經完成了多項計算機工程，但多數以硬件系統集成為主，真正完成企業大型信息系統的經歷不多。但從STG提供給NRC公司的項目隊伍的成員看，承擔軟件制作的能力是不容懷疑的。項目由壹位在計算機界有相當聲譽的研究員級高級工程師擔任總負責，由研究所軟件室的主要骨幹組成幾個項目小組分別承擔幾個模塊的開發工作，成員以計算機專業的研究生為主，全部是具有很高學歷的重點大學高材生。
項目於1995年9月正式啟動，STG派出項目組進駐NRC公司進行業務調研，到年底完成系統的調研和分析、設計。同時NRC承諾將硬件設備的采購交給STG來進行代理，設備的到貨安裝不能影響系統的開發需要。預計在1996年1月硬件設備到貨，安裝調試，1996年2月完成系統平臺建立開始軟件開發。1996年9月完成全部模塊的基本功能，開始試用並進行適當調試，1996年底完成整個系統，1997年1月正式投入使用。
項目工作按計劃進行。1995年9月，調研工作在公司範圍內開始進行由信息中心的壹名技術人員與STG的各個小組組成幾個調研小組，分別召集與模塊相關的事業部的業務人員與管理人員，采用座談、介紹、講解、反饋的方式進行調研。各項工作分頭進行。在調研中遇到的最大問題是，對於許多業務，管理職能部壹種要求、事業部的管理處室壹個標準、而具體使用的業務員又提出不同的想法，出現了大量的意見分歧，而在意見分歧面前必須有更高壹級的領導來協調關系，但是不用說公司領導，即便是事業部的領導都沒有壹個人抽時間來過問系統的建立，在他們的心裏，計算機系統的建設是信息中心的事情。
1995年底調研工作在紛紛亂亂中告壹段落，系統分析和設計工作在調研的基礎上基本完成。硬件設備也如期發到，開發平臺的建立倒不是壹件很困難的事情。1996年春節後軟件開發開始進行，由於調研工作采用的是自下而上的方式，所有功能要求都是實際使用者提出的，具體細節變化頻繁，而STG研究所對企業的業務流程和規則又是從零開始，有許多問題在軟件開發中不可避免地出現，所以在開發過程中又加入了許多返工的現象。往往是壹個模塊開發到壹定階段，不得不再請有關人員坐下來對壹些實現方式進行討論，這樣的反反覆覆在開發過程中貫穿始終，而且有些方式吵來吵去最終也無法達成壹致，有的在相互妥協後成為蹩腳的形式。
開發工作沒有按照預期的計劃完成，部分模塊在1996年底開始上線使用，另壹部分模塊仍然處於相互磋商的狀態。在出現分歧時由於信息中心對公司的業務流程方面沒有權威，無法建立合理的方式，而使用部門又各持己見，公司的權威管理部門又沒有參與項目，公司領導也不了解情況，大量工作壹拖再拖。
出口模塊部分分兩個事業部設立，第二事業部是在第二期系統建設時使用過管理信息系統的原第二“業務口”，事業部領導能給予壹定的支持，內部管理部門也投入了壹些人力，系統在1997年初基本開始上線使用。第壹事業部由於業務特殊，又是公司的主要業務環節，系統的絲毫繁瑣都會遭到他們的強烈反對，事業部領導忙於市場開拓，對系統的使用投入力量很少，系統試用的計劃沒能實施。
進口模塊是由第三事業部使用，這個部門長期業務運作規範性差，業務控制能力不強，業務流程不完善，系統的功能壹改再改，試用工作也是斷斷續續，業務員也是憑興趣使用。
工程承包管理模塊軟件開發完成後，使用者反映功能太差，不是他們所想象的樣子，但系統的開發完全是根據本事業部的綜合管理人員提出的要求建立的。系統調研時的事業部管理部門的人員在系統開發過程中幾乎都煥然壹新，調入、調出面目全非，原來提出的要求被後來者全部推翻。
最大的問題在財務系統上。公司采用會計電算化後，各個事業部采用的是不同的財務軟件，到這時已經使用了2—3年，財務人員都對自己使用的系統很熟悉，雖然在功能上還不能滿足實際的需求，但在壹種半自動化半手工的狀態下，形成了壹種相對平穩的模式。由於幾個財務系統***存，報表合並工作全部是手工完成，內部賬務處理也離不開手工。但即便是這樣，財務部門的人員對新的系統也強烈抵觸，根本原因是要改變剛剛熟悉的東西，同時對人員結構會有很大的沖擊。因為財務軟件報審必須經內部財務主管同意，問題進入了死循環。新開發的財務系統指導思想是可以與各自的業務系統相集成，業務員的成本可以通過業務系統的操作直接進入財務系統，財務人員可以直接通過對業務系統的數據調研處理賬務，業務人員也可以通過業務系統對財務系統的數據調用掌握自己業務相關的財務信息。但所有的功能都必須是在業務、財務系統同時使用時才能實現的。財務作為整個系統的核心，這部分如果不上，整個系統就面臨失敗。
人事管理模塊開發還沒有完成，公司就接到國家人事管理部門的壹份文件，向國有企業推薦使用壹個統壹的人事管理系統。人事管理部門也不希望在上報報表等方面自找麻煩，既然是國家要求公司人事部門當然要執行。開發工作已無意義，只好停止。
系統的推廣應用、開發維護交織在壹起，大量功能在不停地修改，新的功能不斷地加入，甚至調研工作也會穿插到開發工作中，不時向新上任的處室、部門領導了解新的需求和想法。但壹直到1997年底，系統應用的情況也基本沒有格局的變化，已經使用的部分在日臻完善，沒有使用的部分束之高閣。
1998年初，STG研究所意識到系統完成已經是不可能的事情，提出開發工作告壹段落，如需要繼續下去必須再簽新的開發合同。1998年中旬，NRC公司與STG研究所在“NRC公司企業管理信息系統建設項目”上達成互為諒解的協議：“鑒於系統開發過程中所遇到的種種因素，雙方都無法控制項目的發展。考慮到NRC公司目前新情況，雙方同意項目工作告壹段落，前期工作為系統建設的第壹期，NRC支付與STG所簽合同的全部款項，STG承諾對目前在使用中的模塊提供長期的維護，由NRC支付壹定的維護費。對於沒有投入使用的模塊，NRC如有使用需求，雙方可作為項目第二階段重新商談項目合作方式及費用。”
至此NRC公司的第三次信息系統的建設告壹段落。本文開始的情景就是發生在這個狀態下的壹幕。
5. 第四次建立管理信息系統的摸索
在短短的幾年裏，NRC公司也經歷了許多的變革。1996年總經理退休，新總經理上任。經過壹年多的實際運作，表明“商社化”方式不能從企業內部增強競爭力，國家經濟的緊縮政策使每個企業都暴露出大量難於克服的問題，引起聯合企業間的“並發癥”。於是決定解散“商社”，企業恢復原有模式。
1997年底NRC開始了企業內部的結構調整，撤消了事業部建制，原有部分事業部逐步改為獨立法人的子公司，管理層改二層管理為壹層管理，撤消職能部下屬處室，信息中心在1998年改為信息部，重新作為獨立的管理部門出現(見圖4)。企業的管理思想開始轉化，如何提高企業競爭能力，迎接WTO的加入成為企業的壹大課題。
副總裁
（主管經營二）
副總裁
（主管經營壹）
副總裁
（主管管理）
國內外分支機構
生產制造業企業
酒店專業子公司系列
物資專業子公司系列
服務專業子公司系列
貿易專業子公司系列
總部業務
財務部
人事部
經營部
政工部
運輸部
信息部
策劃室
辦公室
總會計師
（主管財務）
總裁