特征
（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。 （2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標是考核者與被考核者***同商量、溝通的結果。 （4）考核指標是基本工作而非工作者。 （5）考核指標不是壹成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什麽，考什麽”，“要什麽，考什麽”。 （6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 壹績效考核指標應與企業的戰略目標相壹致。 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標壹致時，企業整體的績效才可能提高。 二績效考核指標應突出重點。 抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不壹定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標壹般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 三績效考核指標應素質和業績並重。 重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重“業績”，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。壹套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 四績效考核指標重在“適”字。 績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麽高深精準，而在乎壹個“適”字。現在的“適”，不等於將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。
作用
1、導向作用 績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。 2、約束作用 績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規範以及工作重點和目標。 3、凝聚作用 壹旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚壹切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在壹個***同的目標和方向。 4、競爭作用 績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。
制定方法
現在常用的績效考核方法有： 量表等級評分法 目標考核法 工作標準法 關鍵事件法 360度評估法 評語法 強迫選擇法等。
關鍵績效考核指標的提煉之法
(壹)、將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對員工績效的評價，那麽什麽是員工的績效? 績效是壹個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業績，即員工的工作結果;“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結果過程(取得未來優異績效的行為與素質) 績效=做了什麽(實際結果) 能做什麽(預期結果) 需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向並不意味著只關註結果，在關註結果的同時，它同時關註取得這些結果的過程。 績效考核要把握好缺什麽，就考什麽;想得到什麽，就考什麽。考什麽，就能得到什麽這壹原則。 (二)、關鍵績效指標的特性 關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特征： 1.將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每壹員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤。 2.保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，***同為實現客戶的價值服務。 3.員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。 所以，關鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。 在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第壹，關鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性; 第二，關鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標。 第三，關鍵績效指標必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性; 第四，關鍵績效指標必須是相關的，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系。 第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。 (三)、關鍵績效指標的設計思路 1.確定部門或個人業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響; 2.確定每壹職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段; 3.確定關鍵績效指標，判斷壹項績效標準是否達到的實際因素。 4、關鍵績效指標的分解與落實 對於關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務管理者，其關鍵績效指標的確定難度相對大壹些，但也並不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標來源於： 第壹，職位職責中的關鍵責任。 第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)。 第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出)。 依據這壹原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至於其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。 在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這壹過程中則提供專業咨詢與服務的功能。
最易紮錯的六大“命穴”
績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，壹是“設定什麽指標”，二是“怎麽設定指標”。 常見的“病態”指標體系，往往會體現以下幾種特征： 病態壹：指標過少，導致顧此失彼。 簡單講，就是“企業沒有充分表達出自身意願”。 例如：忽視利潤指標。 營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麽問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。 而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。 這顯然違背了企業的真實意願。 所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”壹樣不可或缺。 再如，缺少市場占有率指標——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。 病態二：指標過多，導致欲速不達。 簡單講，就是“企業想壹口吃個胖子”。 與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。 壹般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。 非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。 前者為結果考核，後者則為過程考核。 現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在壹起，不分權重、壹視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。 過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。 這種繁雜的指標體系束縛了壹線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。 此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。 病態三：指標過淺，導致似是而非。 簡單講，就是“企業想要的和說出來的不壹致”。 最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。 企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了壹個完整的生產銷售循環，後者則只是擠占了渠道的現金流，並未形成實際銷售。 當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經銷商”，出現方向性偏差。 所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。 欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售遊戲”，對銷售增長並無實質幫助。 再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜壹場，招到壹批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。 病態四：指標過深，導致本末倒置。 簡單講，就是“企業對指標苛求完美”。 管理具有雙重特性，壹方面追求有效性，另壹方面則追求經濟性。 在現實中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結果”。 這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。 這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。 指標設定不能本末倒置，當壹項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲於奔命之中。 由此可見，保證指標“深淺”適當，也是壹條重要的原則。 病態五：指標不連貫，導致管理落空。 簡單講，就是“各級指標脫節”。 壹般而言，企業的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。 各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。 比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下壹級指標時，忽略了上壹級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。 比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。 病態六：指標不客觀，導致目標落空。 簡單講，就是“指標要求過高，引發企業資源緊張”。 現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高壹些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加壹些壓力。而作為弱勢壹方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。 比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來壹部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方***同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。 為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯系在壹起統籌考慮。
效指標的誤區
在績效管理的各種誤區中，關鍵指標誤區可以說是最常見、危害最大的壹個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：壹個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另壹個是績效指標過細，失去重點。 犯第壹種錯誤的企業，往往什麽都要量化，這類企業從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另壹個極端。壹家有著數十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了壹套長達數頁的量化指標，但是在我們對其經理人進行訪談時，沒有壹位經理可以清楚地記得其部門的評估指標。可見指標的制訂者忘記了有效和簡單這壹原則。 另壹類企業之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子壹把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什麽才是自己的工作重點。 壹家地區性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經理評估時，除了評估業務指標、服務質量，還要查看業務考試的分數，考試內容包括：營銷理論、案例分析、業務知識、網絡知識等。這樣繁復的評估，有誰願意做？ 管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。 其實，對於KPI來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考SMART原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰性的，有時間限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time－bound）。 績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等於壹定要量化。績效的衡量指標有概括性的主管評判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數量指標（如銷售額）等很多類型，不能壹概而論。