壹、創業準備階段的全面思考，即立項時不要存在“硬傷”這特別重要：
1、原始資金：
很多時是多股東投資或是眾籌等，那麽壹般而言原始資金的評估壹定要思考：能力、資源、特長、周期、成本分攤、贏利業務等，然後確定“此項目仍準備多少原始資金，並在客觀評估的基礎上，加額50%做為預前保障。”
2、合夥人內部明確權責及角色、退出機制
這壹點特別重要，壹定要明確：角色、退出機制，權責；比如中途有退出的，退出機制是如何的？每個人的角色，絕不可以“角色跨界”，必須盡義務，權責明確。
3、原始資金沒了之後，怎麽辦？沒錢的怎麽辦？
4種選擇：要麽股東內部按股份比例增投；要麽股東內部某個股東增投，其它股東按比例減少股份；要麽全部股東作為借款人，***同借貸，***同擔負貸責。還有另外壹種就是“增招新的投資方”；
4、核心參與人的工資待遇問題：這壹點處理不好，將來會有糾結。
原則上是“因為前期創業期，各核心人員只做帳，不實付”，即是各核心人“所得工資待遇，只做財務做帳處理，不做實際支付……”就是規矩是“大家壹起幹事，誰付出，誰得到……”工資待遇現在就是“付出”，如果有贏利時，支付；當然分家時，也要擺明白這些，壹般而言“大家都付出”，這壹點不做“分家清盤的核算內容。……這就是將來別糾結誰付出多了，誰付出少了……
5、贏利業務果斷劃分：即時性贏利業務馬上果斷快速落實；長久性的業務要量力而行客觀準備完善。
不要糾結什麽商業模式，也不要聽什麽大師的指導，壹切以“現金流”為核心，創業前期不要試圖什麽“融資”，壹切以現金流為主；如果原始資金用沒了，實在沒辦法，再融資……
6、省錢，省錢，省錢：
壹定要省錢：辦公室能不租就不租，找合租的；人員能減就減，能兼職就兼職；各種費用能省就省；固定資產能不花就不花“現在很多都有辦公用品出租的”；出差時能省就省，各種高端吹牛比的大會，能不去就不去，能混就混，論如何混高端大會的賓館和就餐這些都是前期創始人要學會的……
7、把錢花在“刀尖上”：即把錢投在“能變錢的業務上”：
任何壹筆錢都要有明確的“產出指標”，每壹筆錢都要明白“我靠什麽賺回來”……
8、創業前期股東間要“平常心態”：誰也沒有特別大的壓力，急於投資賺錢的股東不要，窮的借錢的股東不要，心態過急的股東不要；
不承諾，不負責，不解釋，這是股東間的原則；心態急的、窮的借錢的，想暴富的，不要成為股東，需要解釋的也不要；
只有這樣，大家的心態才是“***同做點事”，此事成就成，努力幹；此事不成，沒關系，咱們繼續拼博，無論怎麽樣，想明白，大家還是朋友，別亂七八糟的……
這8點壹定要認真思考、切實做到，就會讓創業者安危渡過第壹年的創始期，創業有風險，投資需謹慎。