1，追求指數量化
壹般認為量化可以減少人為因素的影響，即壹切都好；
2.銷售額很好量化，而R&D科技很難量化。
這樣，公司業績不好的時候，銷售額會被扣分，中後臺甚至會加分；
3.妳想用KPI還是OKR還是3S？
華為有個企業文化考核項，也是追風；
4、部門實際工作成果和績效指標是兩張皮。
員工抵制管理者走過場，認為反正是扣分；
5.員工遵循績效指標。
績效測試壹次又壹次的測試，組織的核心能力沒有得到提升，但明年的績效增長卻是不確定的；
……
看起來都是指標導致的，明明業績可以是策略，可以賦能組織，可以激活團隊，但是理想很豐滿，現實很骨感。
如果指標設計錯誤，績效就會成為雞肋，食之無味，棄之可惜。
因此，指標設計的合理性直接決定了績效的效果。
上述問題有三個核心原因:
部門的績效指標與戰略決策不壹致。
很多公司的目標分解都是從結果到結果。
比如營收目標是6億，而且是分解到區和業務員的6億數字拆分。
這種分解並不是基於對基於目標的成就策略的分解。
戰略是各部門協同作戰的風格。有打法才會有部隊，才會有陣型，才會有A級崗位的A級人才去服務好A級客戶。
甚至很多公司的營收目標和打法都是老板自己定的。
因為老板站得高，看得遠，也面臨著刺激的競爭環境。
所以會有更多的前瞻性思維和市場敏銳性。
但是團隊的認知達不到老板的高度。
當目標只是從高層傾瀉而下時，中高層會有更多的不理解、不相信、不認同。
所以，這不是基於達成目標的策略。
而戰略目標並沒有有效地成為各部門的協調目標。
這樣的戰略目標分解註定是無效的。
部門績效指標，關鍵成績不咬人。
要知道，很多公司的部門指標都是來自部門職能。
部門的職能來源於對過去的總結和提煉，並不是從價值鏈的角度來判斷。
所以找到各部門的內外部客戶，然後從客戶需求的角度來看我們的價值貢獻，從而建立基於價值鏈貢獻的部門關鍵業績，才是解決問題的根本。
各部門合作的結果是為外部客戶創造價值。
與競爭對手相比，這個價值觀就是“人無我有，人無我有，人慢我快”。
換句話說，內部所有部門的產出都是為了讓客戶體驗到好的產品和服務。
從價值鏈的角度來看，每個部門的價值和意義在於能夠獨立創造價值，客戶願意買單，從而建立績效評價的標準。
這樣才能達到客觀衡量部門有效產出，即關鍵成果的目的。
部門績效指標不符合流程驅動。
阿基米德曾經說過:給我壹個支點，我可以翹起整個地球。
在企業中，地球相當於我們想要達到的績效結果，也是年增長的績效結果。績效指標也是員工行為的指揮棒。
因此，我們的績效指標應該是推動部門關鍵績效實現的支點。
但企業內部績效分析結果不達標時，往往會談到影響因素。
比如我們的競爭對手通過促銷降價，我們的產品價格太高，疫情造成客戶需求下降，客戶需求總是在變...
這樣看來，業績不好都是外部市場和競爭對手的錯。
還有壹些企業內部自責，就是財務怪銷售，銷售怪生產，生產怪采購，采購怪財務。說到底，老板開這個公司是不對的。
另壹方面，如果我們分析前因因素，我們會發現撬動關鍵成就的驅動因素，並將其轉換為績效指標。
這就像壹個“壹鍵啟動”的汽車。只要按下“驅動因子”，就會啟動並實現想要的結果。
我是來自Synergy Aauto Quicker的曹，擁有20多年的實際企業管理經驗，11年的管理咨詢經驗。
壹直關註企業如何通過績效賦能組織實現可持續增長。
以上是我的經驗總結。歡迎討論這個話題。